Pułapki transformacji

book

Wiedza | ORGANIZACJA

Chciałabym Wam opowiedzieć o takich „piekiełkach transformacji”, bo rzeczywiście są takie momenty podczas transformacji przez które trudno przejść. Co więcej mogą powodować one nawet to, że nasza transformacja będzie się cofać lub będzie całkowicie zatrzymana. Zdarza się, że próbujemy wtedy wrócić do stanu wyjściowego, co powoduje, że w naszej organizacji zaczyna dziać się jeszcze gorzej.

W tym artykule opowiem Wam o takich problemach, które z transformacjami ma znakomita większość firmy z którymi miałam okazję pracować lub miałam okazję rozmawiać.

 

KAŻDY Z NAS JEST DOBROSŁAWEM

 

Poznajcie Dobrosława, w skrócie Dobry. Rzeczywiście jest dobry, jest po prostu dobrym człowiekiem. Dobry jest managerem poziomu B-4 w organizacji o głębokości 8-9, czyli dość standardowo, jeśli chodzi o duże organizacje. Dobry ma pod sobą tak około 60 osób. Działając w swojej organizacji, chce jak najlepiej wykonywać swoje obowiązki oraz jak najlepiej wspierać swoich ludzi.

Pewnego dnia przychodzi do niego kolega, Robert. „Dobry słuchaj, jaka świetna informacja! Będziemy robić transformację! Będziemy ją robić w taki naprawdę fajny sposób! Jestem cały podekscytowany, bo zaczynamy już teraz i wiesz… Karolina mi powiedziała, że to się zaraz zacznie… I będzie z nami pracował ktoś wyjątkowy! Kołcz Majk! To naprawdę świetny specjalista, który będzie nas zmieniał już od jutra!”. Dobry spojrzał na niego i tylko zapytał: „A dlaczego ja nic nie wiem?”. „No jak to nic nie wiesz” – odpowiedział Robert – „Przecież przechodzimy transformację!”. „Ale ja to po raz pierwszy słyszę to od Ciebie, że jutro przychodzi do nas Kołcz Majk i zaczynamy rzeczywiście działać, coś zmieniać”.

Kto z Was znalazł się kiedyś w takiej sytuacji? Przypuszczam, że część z Was, ponieważ jest to sytuacja dość powszechna. Zostaje ogłoszona transformacja, zmiana, firma zaczyna iść w kierunku zwinnego modelu i wie o tym tylko garstka osób. I to właśnie z tą wybraną garstką osób, ktoś zaczyna pracować (zazwyczaj jest to świetny specjalista). No właśnie, ale tylko z tą niewielką grupą, a cała reszta organizacji jest zapomniana.

PODSTAWOWE BŁĘDY PODCZAS WPROWADZANIA TRANSFORMACJI

 

Dlaczego tak się dzieje? Powodów jest kilka. Pierwszym i najczęstszym jest brak celów. W momencie, kiedy nie mamy celu transformacji i zapytamy po co tak właściwie się zmieniamy, odpowiedź brzmi: nie wiem. Gdyby popatrzeć, ile razy po zadaniu pytania „dlaczego to robicie” czy „po co to robicie”, odpowiedź „nie wiem” stanowiła tak mniej-więcej 80% odpowiedzi, które dostałam.

Nawet jeżeli cele są, to bywają nieznośnie strzeżone przez tę grupkę wybranych osób. Inni mają tylko wykonywać polecenia.

Drugim powodem sytuacji z Dobrym jest kwestia przejrzystości tego co się dzieje. Cele są ustalone, nawet sensowne, zrobione tam gdzie trzeba oraz tak jak trzeba, a organizacja jest zbadana – tylko oczywiście nikt o tym nie wie. Nikt nie ma pojęcia, gdzie zaczynamy, jakie będą kolejne kroki. Managerowie dostają jakieś zadania do wykonania, a nie wiedzą po co, nie wiedzą w jakim kierunku idą, jak to się będzie rozprzestrzeniać, bo przecież transformacja się rozprzestrzenia. W momencie w którym organizacja, szczególnie ta zaangażowana w transformację, nic nie wie, to wiecie co się zaczyna pojawiać? Plotki. A plotki to jest jeden z najbardziej destrukcyjnych dla zmiany efektów, który my jako ludzie mamy w sobie. To, że próbujemy dojść do sedna sprawy, to że te elementy, które próbujemy spiąć w spójną całość, po prostu rozmawiając o tym – to nie jest niczyja zła wola. I w tym momencie przychodzi osoba, która wie jak to ma wyglądać i pyta: „Ale kto Ci powiedział, że my będziemy się zmieniać w zespoły trzyosobowe, które będą się tylko łączyć ze sobą w trzy trójki na dany Sprint, a potem będziemy się rozpadać na mniejsze kawałki?” – „Chyba to usłyszałem od… Marka?” – „Chwila moment, ale Marek nic o tym nie wie”. I tutaj zaczyna się polowanie na czarownice w organizacji. Okazuje się, że dezinformacja króluje.

Jeżeli mamy utrzymaną transparencję, to kolejnym problemem, który się pojawia i generuje takie sytuacje, jak były z Dobrym, jest umiejscowienie transformacji. Jest to kluczowe, skąd tak naprawdę rozpoczyna się ten ogień. Często jest tak, że wszystko rozpoczyna się tak, jak na poniższym obrazku – może dwa poziomy od dołu.

 

 

Czyli u kogoś, kto ma niewielki wpływ na całą organizację. Zdarza się, że w momencie, kiedy transformacja się już zacznie, ten kawałek organizacji, który się już zmienił, zaraża resztę. Wtedy ta transformacja się rozprzestrzenia. Problem jest tylko wtedy taki, że ta transformacja rozprzestrzenia się poziomo. Czyli wszyscy rozumieją o co chodzi, oprócz managerów wyższego szczebla. W tym przypadku kończy się to tak zwaną „zieloną wyspą”.

 

TRANSFORMACJA NA BARKACH JEDNEJ OSOBY TO NIC DOBREGO

 

Mamy tego jednego managera, o którym mówi się, że to „parasol”. Jego pracownikóe chroni taki bąbelek. Ale jeżeli on zniknie, to nowa kultura zniknie razem z nim.

Miałam okazję pracować z niejednym takim człowiekiem, ale szczególnie jednego pamiętam. Miał na imię Krzysiek i to było dawno temu, jeszcze za czasów Nokia Siemens Networks, która potem stała się Nokią. Krzysiek w momencie kryzysu 2008-2009 stworzył niezwykłą organizację. Jego firma miała zakaz zatrudniania managerów, więc to co musiał zrobić to poradzić sobie z 80-osobową organizacją samodzielnie, bez jakiegokolwiek dodatkowego stanowiska menedżerskiego. Siłą rzeczy musiał przeprowadzić transformację tak, żeby ta organizacja była płaska. I powiem zupełnie szczerze, świetnie mu to wyszło.

Jego organizacja, blisko 80-osobowa, świetnie sobie radziła do momentu w którym on nie został zastąpiony. W momencie, kiedy jego miejsce zajęła nowa osoba, ta organizacja po prostu prysła. I to dosłownie z dnia na dzień. Zwolniło się 30% załogi i już nigdy nie wrócili.

 

GDZIE DOBRZE ROZPOCZĄĆ TRANSFORMACJĘ, ŻEBY ZADZIAŁAŁO

 

Zadajmy sobie pytanie, gdzie powinna się rozpocząć ta transformacja. Warto zwrócić uwagę na te transformacje, które zakończyły się sukcesem. Nie mam tu na myśli takich, gdzie ktoś po trzech miesiącach mówi ze sceny: „Jest! Mamy cudowny sukces!” I po trzech miesiącach mamy genialną organizację. Mam tutaj na myśli takie firmy, które z roku na rok opowiadają o tym, w jaki sposób się zmieniają. Właśnie na te organizacje, na te osoby warto zwrócić uwagę. Zwykle są to transformacje, które zaczynają się w miejscu zaznaczonym na obrazku poniżej.

 

 

Rzadko kiedy wszystko zaczyna się od jednej osoby. Prawie zawsze jest to para – mamy członka zarządu, który jest adwokatem zmiany oraz mamy kogoś, kto jest wykonawcą tej zmiany. Zwykle jest to bezpośredni podległy tego członka zarządu. Od której z tych osób się to zacznie – nie ma to większego znaczenia. Ważne jest to, że te rzeczy, które są robione przez osobę podległą, są wspierane przez członka zarządu. Dopuszczalne jest również aby osoba z zarządu delegowała bezpośrednio osobie podległej, zarządzanie zmianą. W tym momencie, zasięg działania tych dwóch osób jest na całą firmę. I w tym momencie można zdiagnozować całą organizację, można wybrać ten kawałek, na którym miałby być przeprowadzony pilotaż. Można również wybrać ten kawałek od którego zaczniemy transformację całej firmy.

 

TRANSFORMACJA DZIAŁA POD OBECNOŚĆ KONSULTANTÓW, A POTEM…

 

W tym miejscu wróćmy do naszego Dobrego. Ktoś w jego firmie zorientował się, że rzeczywiście zaczęła się jakaś „dzika transformacja”. W jednym dziale zatrudniono jednego coacha, w innym innego z innej firmy… Oczywiście ci coachowie średnio ze sobą współpracują, bo jedni mają jedną wizję, drudzy mają inną. Postanowiono wziąć tego byka za rogi i zatrudniono jedną firmę lub firmy, które stworzyły wspólnie zespół konsultantów. Był on w stanie doradzić na wszystkich możliwych obszarach – HR’ów, organizacyjnym, strategicznym. Wchodzi grupa świetnych ludzi z bezpośrednim doświadczeniem w tym co robią. Pracują, tak jak na zamieszczonym obrazku.

 

Pracują bezpośrednio z zarządem bądź z kimś przy zarządzie, który tworzy tworzy biuro transformacji lub organizację, która tą transformacją zarządza. Zaczyna pojawiać się transparencja. Pojawiają się informacje, gdzie idziemy oraz jakie są kolejne kroki. I co najważniejsze – te informacje są wszechobecne. Mogą być rozsyłane e-mailingowo, za pomocą wszelkiego rodzaju spotkań albo zostawiane w toaletach (to naprawdę działa, każdy taką informację przeczyta!).

Dobry jest bardzo zadowolony z takiej transformacji. Jest ona rzeczywiście przeprowadzana dobrze.

Po zakontraktowanych czterech miesiącach firma zmieniła się nie do poznania. Zarząd nadal wskazuje kierunek, a zespoły współpracują. W zupełnie innej hierarchii, niż wcześniej, ale nadal w strukturze. Każdy z nich ma wspólny cel, ale wszyscy razem idziemy w kierunku zaproponowanym przez wyznaczających strategię. Firma konsultancka wychodzi, organizacja pełna euforii zaczyna działać dalej. Tak mniej więcej 10 godzin później…

 

 

ZMIANA, KTÓRA ZOSTAJE W FIRMIE

 

Część z Was miała okazję coś takiego obserwować. Co się stało? Nagle świetnie ułożona i dobrze działająca organizacja (w momencie kiedy byli konsultanci), rozjeżdża się i rozwala. Mimo tego, że zarząd cały czas trzyma kierunek, ludzie nie do końca wiedzą co zrobić. Jedni odpływają w jedną stronę, drudzy w drugą… Czasem kawałki organizacji trzymają się jeszcze. Dlaczego tak jest? Dlatego, że cała grupa managerów z tej organizacji, średnio jest zadowolona ze zmiany. Dlaczego? Ponieważ konsultanci zabierają wiedzę ze sobą. Cztery miesiąc to zdecydowanie za mało, żeby przekazać wiedzę organizacji, którą transformujemy.

Tak, można w tym czasie przeprowadzić transformację, ale nie można zagwarantować, że w momencie, kiedy tacy transformatorzy znikną, taka organizacja będzie wiedziała co dalej zrobić. To jest wiedza zewnętrzna i jeżeli transformacja wychodzi razem z grupą zarządzających, to niestety, Dobry razem ze swoimi kolegami zbyt szczęśliwy nie będzie. Znowu zaczną pojawiać się plotki i problemy.

Najczęstszymi dwoma błędami, które pojawiają się przy takiej transformacji, oprócz niemożności przekazania wiedzy, braku ciągłości, pojawia się problem ze zignorowaniem status quo. Wchodzi firma zewnętrzna, zrobi małe rozpoznanie albo, niestety, czasem go nie zrobi i stwierdza: „to powinno być tak i tak”. Przeszczepiamy model, który zadziałał u kogoś innego. A przecież każda organizacja jest inna i ten przeszczep może się nie przyjąć. W tym momencie, siły polityczne wewnętrzne zaczynają rozpierać organizację, mutować transformację i mamy powrót do tego rozproszenia wśród zespołów. A to wszystko dlatego, że ignorujemy politykę firmy i osoby, które trzymają tę organizację w całości. Niekoniecznie będą to osoby na poziomie zarządu i dookoła niego. Osoby, które trzymają organizację to są zazwyczaj osoby rozrzucone po całej organizacji.

 

ZARZĄD ŚREDNIEGO SZCZEBLA TO ZŁO?

 

Kolejnym problem jest kwestia zignorowania strachu zarządu średniego szczebla. Istnieje taki mit, w którym jak w każdym micie jest ziarno prawdy. Mówi on, że transformacja zwinna wycina managerów średniego szczebla, bo są oni niepotrzebni. To nie jest do końca prawda, bo managerowie średniego szczebla w transformacji są niezwykle potrzebni, ponieważ to oni są połączeniem pomiędzy poziomem strategicznym a operacyjnym. To właśnie na nich skupia się całe przenoszenie siły między jednym a drugim, co jest niezwykle odpowiedzialnym zadaniem. Oczywiście wśród tych managerów mogą się znaleźć osoby, które nie czują się dobrze w zwinnych organizacjach i to widać. Ale takie osoby występują na wszystkich poziomach. Tylko w momencie, kiedy zrezygnuje członek zespołu, tego tak nie widać.

Kiedy z pracy rezygnuje management średniego szczebla, jako któraś z osób rozpoznawalnych w środowisku naszej organizacji, to zaczyna mieć to wielkie znaczenie. Zaczyna to wyglądać, jakby rzeczywiście miała miejsce jakiś pogrom zarządzających. Właśnie o tych ludzi, podczas transformacji, trzeba wyjątkowo zadbać tak, aby mieli pewność, że to nie jest tak, że chcemy ich stamtąd wyrzucić. Przecież nie o to w tym wszystkim chodzi! Mają oni zostać takimi „enablerami” (aktywatorami) tej całej transformacji.

 

PRZYPADEK SUPERNIANI W ORGANIZACJACH

 

Ostatnią rzeczą, która jest problemowa podczas transformacji jest proszenie konsultantów przez zarządzających: „naprawcie mi zespoły, moje zespoły nie działają”. Pojawia się tu problem Superniani. Przychodzi rodzic do Superniani i mówi: „Napraw mi dziecko, bo mam problem”. To co w tym przypadku robi Superniania? Naprawia rodzica.

To nigdy nie jest problem zespołów. W zespołach często brakuje kompetencji, są niedostosowane do tego co robią – zdarza się. Jednak problem leży zazwyczaj w zarządzaniu ludźmi albo w zarządzaniu produktem. To właśnie ten problem trzeba rozwiązać jako pierwszy, a potem zająć się zespołami.

Jeżeli uda Wam się nie wpaść w te wszystkie pułapki to będziecie mieć zadowolonego Dobrego, który będzie adwokatem waszej transformacji. Co więcej, bardzo chętnie pójdzie on za tym celem, który wyznaczycie lub który będziecie przenosić z tych, którzy ten cel wyznaczyli. Ważne jest też to, żeby połączyć siły ludzi z zewnątrz z ludźmi z wewnątrz. Nie można polegać tylko na jednych albo tylko na drugich, bo ten ogląd z zewnątrz też ma sens. Tak naprawdę polecam tego kołcza Majka. Jednak trzeba to zrobić dobrze i nie może to być jedyna osoba, która tylko i wyłącznie współpracuje z kolegami Dobrego, a nic więcej nie widać.

 

Najlepsze artykuły:

Powiązane artykuły, mogą Cię też zainteresować!

Samopodział zespołu - czy to w ogóle możliwe?

Sprawa obsadzania zespołów jest skomplikowana. W grę wchodzi wielka liczba czynników: aktualne relacje, kompetencje mięk...

Nexus - Nie, nie masz problemu ze skalowaniem.

Nie, nie masz problemu ze skalowaniem. No, bo przecież potrzebujemy się skalować! Mamy problem. Potrzebujemy LeSSa! Sc...

Uwaga, Kołcz! - jak wybrać dobry coaching?

Tak jak wśród lekarzy znajdziemy szarlatanów, tak wśród osób oferujących coaching są coachowie i... “kołczowie”. Chciała...

Najlepsze artykuły: