Partnerstwo na scenie – epilog – nieświadoma gra czy zwinny kontrakt?

Spis Treści

Partnerstwo na scenie – epilog – nieświadoma gra czy zwinny kontrakt?

Analiza transakcyjna

W deklaracji ZWINNOŚCI na pierwszym miejscu widzimy LUDZI I INTERAKCJE, to nasz początek i koniec zarazem, bo nie ma dobrych usług i produktów bez produktywnej współpracy. Kto lub co może nam pomóc w zrozumieniu ludzi i ich relacji?

Analiza transakcyjna podobnie jak AGILE jest ukierunkowana na ROZWÓJ i ZMIANĘ.

Analiza transakcyjna jest użyteczna, bo pozwala prosto wyjaśnić skomplikowane mechanizmy rządzące naszymi interakcjami, że sobą samym i innymi ludźmi w organizacji.
Pozwala zmienić skrypt zespołu na wygrywający i reagować adekwatnie do sytuacji.

Analiza transakcyjna ma zastosowanie tam, gdzie chcemy się komunikować jasno i uniknąć nieproduktywnych konfrontacji.

To metoda kontraktowa, która zakłada otwartą komunikację i przyznaje, że każdy jest zdolny do myślenia i decydowania o swoim przeznaczeniu, a każda decyzja może zostać zmieniona.

Ludzie są OK. oznacza, że zarówno ty, jak i ja jako osoby mamy swoją wartość, godność i znaczenie.

Akceptujemy siebie nawzajem takimi, jacy jesteśmy. Tak pojmowana akceptacja osoby, nie oznacza akceptacji każdego zachowania. Czasami może mi się nie podobać to CO ROBISZ, zawsze jednak będę akceptować to, KIM JESTEŚ.

Stosowana w analizie transakcyjnej metoda kontraktowa oznacza:

  • współodpowiedzialność za zmianę;
  • działanie na równych zasadach;
  • otwartą komunikację.

Analiza transakcyjna to wsparcie w konstruowaniu zespołów oraz badaniu procesów psychologicznych w organizacjach na podstawie prowadzonych gier pomiędzy pracownikami i kierującymi, towarzyszenie organizacjom w procesach zmiany i pomaganie w rozwiązywaniu konfliktów.

W organizacjach bardzo popularna gra psychologiczna nazywa się „tu Cię mam”, w której jedna osoba „podkłada się” niezrobieniem czegoś lub zrobieniem czegoś źle, a druga osoba może powiedzieć: „tu cię mam” nie jesteś tak dokładny, zaangażowany jak mówiłeś itp. Jednak pierwsza osoba, która stworzyła nieświadomie pretekst do bycia przyłapanym też toczy grę pod nazwą: „kopnij mnie”. Do każdej gry potrzebujemy minimum dwóch osób. Zarówno osoby, jak i całe organizacje mają swoje ulubione gry.

Dlaczego gramy?

To niezaspokojona potrzeba bycia zauważonym i docenionym. Otrzymujemy „głaski” znaki rozpoznania /widzę cię, wiem co robisz/. Znaki rozpoznania mogą być sponsorujące/budujące lub krytyczne.

Lepiej być źle zauważonym niż wcale, to niestety sprawdza się także
w organizacjach.

Kiedy ludzie pracujący w organizacji najczęściej zaczynają grać?

Stres to wyzwalacz, bo gry pojawiają się w chwilach napięcia, frustracji i presji. Ważne jest zauważanie gier, obserwowanie, czy nie nasilają się do poziomu, na którym utrudniają wykonywanie zadań. Gier nie da się wyeliminować całkowicie, bo na pewnym poziomie pozwalają na ujście emocjom albo są pretekstem do przejścia do komunikacji bardziej wprost.

Kiedy reagujemy nieadekwatnie do sytuacji tj. czujemy nieuzasadniony lęk, wściekłość, smutek – to znak, że powtarzamy pewien wzorzec odczuwania, który utrudnia nam życie.

Wchodzimy w stan DZIECKA /przystosowanego lub wolnego/ lub RODZICA /normatywnego lub opiekuńczego/. Jak przełamać schematy z dzieciństwa?

Po pierwsze nauczyć się zauważać, gdy sytuacja stresowa „przełączyła nas” z DOROSŁEGO, który ma kontakt z „tu i teraz” na wzorzec, który dawał nam poczucie komfortu i kontroli w dzieciństwie. Poniżej przykładowe emocje i komunikaty, które możemy zauważyć:

Uczucia dziecka

  • tryb wrażliwego dziecka – lęk, smutek, osamotnienie, rozpacz, wstyd, upokorzenie, bezradność;
  • tryb złoszczącego się lub impulsywnego dziecka – irytacja, złość, upór, wściekłość;
  • tryb dziecka szczęśliwego – radość, spokój, beztroska, bezpieczeństwo, ciekawość.

Rodzic

  • tryb rodzica wymagającego – komunikaty: „Zawsze musisz być najlepszy! Jeśli nie wypadasz idealnie, to znaczy, że jesteś beznadziejny. Nie możesz pozwolić sobie na odpoczynek, dopóki nie wykonasz pracy do końca.”
  • tryb rodzica wywołującego poczucie winy – komunikaty: „Musisz się troszczyć o wszystkich! Jesteś złym człowiekiem, jeśli przedkładasz potrzeby własne ponad potrzeby innych. Dbanie o własne potrzeby świadczy o egoizmie.”
  • tryb rodzica karzącego – komunikaty: „Zasługujesz na karę. Jesteś nieznośny i trudno z tobą wytrzymać. Nie zasługujesz na uznanie.”

Zdrowe tryby pasują do rzeczywistości. Kiedy działają, wiemy, czego potrzebujemy i potrafimy się tym zająć w odpowiedni sposób. Innymi słowy, jesteśmy w stanie dbać o swoje potrzeby, ale też zdajemy sobie sprawę z potrzeb innych ludzi i potrafimy znajdować kompromisy, kiedy jest to konieczne.

Pierwszy poziom gier kończy się nieprzyjemnymi emocjami, które są przeżywane po obu stronach – to tzw. wypłata – jednak po niej ludzie wracają do swoich zadań i osobistego życia. Efektem mogą być plotki i dyskomfort, ale to mija.

Drugi poziom – pojawiają się zachowania jak: krzyczenie na kogoś, trzaskanie drzwiami, rzucanie przedmiotami lub skrytykowanie czyjejś pracy w druzgocący sposób, tak że wszyscy, którzy słyszą taką krytykę czują się nieswojo. Efektem jest poczucie wstydu, które trwa znacznie dłużej.

Trzeci poziom – zaawansowane gry kończą się w sądzie pracy, dochodzi do nadużyć, pojawia się mobbing. W tym przypadku pojawiają się także choroby lub nieszczęśliwe wypadki.

Gry psychologiczne są nieświadome. Zazwyczaj zaczyna się od tego, że nie potrafimy powiedzieć wprost: doceń mnie, zauważ, pochwal. W wyniku gry, nadal nie dostajemy tego czego potrzebujemy, ale pojawi się silny zastępczy ładunek emocji, który wywoła poruszenie.

Istnieją jednak także gry władzy, w których świadomie wykorzystuje się zajmowaną pozycję, aby zmusić kogoś innego do określonego działania.

Może to robić szef, który zataja pewne informacje przed zespołem, by ten zaczął lub przestał coś robić. Albo zespół umawia się, że sprawdzi szefa i przestaje ujawniać pewne raporty, dane, by zobaczyć, jak poradzi sobie zwierzchnik. To mogą być też subtelne gry polegające na obrażaniu się, wycofaniu z relacji, milczeniu albo bardziej wyraziste, gdy narzuca się zadania niemożliwe do wykonania, aby przykładowo uniknąć wypłacenia zadeklarowanych środków.

Gdy boimy się swojego szefa, to warto sprawdzić skąd ten strach pochodzi.

Zespoły czasem przypisują szefom nieistniejące cechy, demonizują ich lub oczekują od nich doskonałości.

Inne problemy zgłaszane przez organizacje to brak zaangażowania i niska odpowiedzialność pracowników.

W zespołach możemy natknąć się na przejawy ZACHOWAŃ PASYWNYCH:

  • NICNIEROBIENIE /nie szukamy rozwiązania problemu, zużywamy energię na powstrzymywanie się od zrobienia czegoś/;
  • NADADAPTACJA /działamy życzeniowo; podejmujemy czynności, o które nikt nie prosił/;
  • POBUDZENIE /kompulsywne reakcje, nerwowość w kontaktach z innymi/;
  • SAMOUTRUDNIANIE/PRZEMOC /symulowanie choroby, aby ktoś inny podjął się rozwiązania problemu za nas/.

Czasami okazuje się, że szef nie jest gotowy podzielić się odpowiedzialnością albo nie umie tego zrobić, nie ma odpowiednich narzędzi lub na głębszym poziomie nie ufa i nie ceni swojego zespołu.

Przykład:

„Szef rozdziela zadania, zostawia z projektem zespół, która ma wymyślić środki i sposoby realizacji, a na koniec powiadomić go o pomyśle. Po godzinach pracy zespół prezentuje projekt i słyszy:

  • no wiecie, to musicie zmienić, a to zrobicie tak, bo będzie szybciej.

To świetny sposób na zabijanie zaangażowania.”

Powody:

  • szef powiela relację ze swoim szefem, bo w organizacjach panuje niewypowiedziana norma: „szefowie wiedzą lepiej.”
  • lęk co się stanie, gdy pracownicy będą lepsi od szefa;

Czasem też pracownicy przenoszą doświadczenia w relacjach z wcześniejszymi szefami i wszystko co zrobi szef jest interpretowane w negatywny sposób.

Wskazówka, by zmienić sytuację na lepszą skupiamy się na tym aspekcie, który chcemy rozwinąć, nie traćmy energii na kontratak.

Całkowita ilość energii psychicznej pozostaje taka sama, zatem zwiększenie ilości zachowań DOROSŁEGO z automatu ogranicza pozostałe.

Jeżeli przyjmiemy, że ZESPÓŁ przechodzi przez podobne jak dorastający człowiek fazy to JASNE OCZEKIWANIA i GRANICE na początku pozwalają pomóc NAUCZYĆ SIĘ ZESPOŁOWI MYŚLEĆ SAMODZIELNIE.

W języku analizy transakcyjnej używa się określenia „myśleć jak Marsjanin”.

Marsjanie obserwują Ziemian i nie mają z góry wyrobionego sądu na ten temat, co mają oznaczać wysyłane komunikaty.

Po prostu obserwują, w jaki sposób się komunikujemy, a potem odnotowują zachowania, które następują po komunikacie.

To pozwala na obalenie MITU, że ZNAKI ROZPOZNANIA, o które prosisz – nie mają wartości. W rzeczywistości znaki rozpoznania, które dostajemy, bo o nie prosimy, są warte tyle samo, ile te, które otrzymujemy bez proszenia.

Często w organizacji stosowana jest intensywna, negatywna wymiana znaków rozpoznania, czyli dewaloryzacja.

Dewaloryzacja to wypaczenie rzeczywistości, krytyka odbierająca wartość osobie, a nie tylko jej działaniom – przykładowo poniżej wypowiedź neutralna i wypaczona:

Napisałeś to słowo niepoprawnie – vs. – Widzę, że nie umiesz poprawnie pisać.

Analiza transakcyjna przy pomocy pojęć i ćwiczeń w zakresie SKRYPTU ŻYCIOWEGO, ZAKAZÓW i DECYZJI, NAKAZÓW i ADAPTACJI wyjaśnia źródło aktualnych wzorców zachowań /podejmowanych gier/, które przyjęte zostały w dzieciństwie, a obecnie powielane w dorosłym życiu są destruktywne zarówno na poziomie indywidualnym, jak i innych relacji przykładowo w zespole.

Te same gry powtarzają się, bo umożliwiają wymianę transakcji ukrytych między grającymi, każdy przeżywa uczucia zastępcze, a na końcu pozostają z elementami zaskoczenia i zmieszania.

Eric Berne przedstawił to w poniższej formule – tłumaczenie zawarte w książce „Analiza transakcyjna. Dzisiaj” autorstwa Ian Stewart, Vann Joines:

Analza transakcyjna. Dzisiaj

Analiza transakcyjna pomaga wypracować komunikację w trybie zdrowego dorosłego, która wiąże się ze zdrowym samokrytycyzmem. Zdajemy sobie sprawę z naszych potknięć, porażek, słabości, ale nie mamy przy tym poczucia, że negują one naszą wartość jako osoby.

Jak zmienić tryby reagowania:

  • to nauczenie się ich rozpoznawania i rozumienia;
  • to zmniejszenie ich siły poprzez wzmacnianie pozytywnych zachowań.

Dążymy w ZESPOLE do wypracowania relacji DOROSŁY – DOROSŁY, w której „DOROSŁY” to obserwator, który ocenia teraźniejszą wartość komunikatów RODZICA lub reakcje emocjonalne DZIECKA.

Atrybuty dojrzałego ZESPOŁ to wolność i odpowiedzialność, a nagroda to praca w zaangażowanym i odpowiedzialnym teamie, który pracuje tak samo dobrze z kapitanem lub bez kapitana na pokładzie.

Dorosły tworzy komunikację partnerską, w której nadużywane wcześniej słowa „musisz”, „powinieneś”, „trzeba” są zastępowane sformułowaniem „ROZUMIEM”.

CZY ROZUMIESZ, dlaczego analiza transakcyjna i agile mają wiele wspólnego?

Baza materiałów:

  • Ian Stewart, Vann Joines, „ANALIZA TRANSAKCYJNA. DZISIAJ”, REBIS 2020;
  • Tomasz Gordon, „NOWA PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA”, HELION 2020;
  • COACHING MAGAZYN NR 2/2017 str.72,
  • „W co gramy w pracy” rozmowa Robert Rient i Joanna Gosk;
  • CHARAKTERY MAGAZYN PSYCHOLOGICZNY NR 11/2018 str. 44
  • „Kod dostępu do umysłu” Talia Sharot ;
  • CHARAKTERY MAGAZYN PSYCHOLOGICZNY NR 9/2019 str. 54
  • „Pułapki z przeszłości” rozmowa Agnieszka Chrzanowska i Gitta Jacob;

Podziel się wpisem:

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on whatsapp
WhatsApp
Share on email
Email

O Autorze wpisu:

Zobacz również

Shopping cart

0

No products in the cart.

ZAPYTAJ O SZKOLENIE DEDYKOWANE

ZAREZERWUJ TERMIN SZKOLENIA