Witam Was w podcaście Zwinnej Kawy, w którym rozmawiamy o zwinności w biznesie i nie tylko. Dziś gościem odcinka jest Krzysiek Serkies.
Cześć, Krzysiek!
Cześć, witaj Marek! Witam słuchaczy!
Będziemy sobie dzisiaj rozmawiać o zespołowości. O tym, czym jest zespół, o tym, jak się zespół tworzy, jak utrzymuje. Jak dołączać do zespołu albo też jak pomóc innym dołączać. Ale na sam początek chciałbym Cię poprosić o to, abyś powiedział odrobinę o sobie.
Kim jesteś i skąd twoje zainteresowanie konkretnie tym tematem?
Tak, jestem Scrum Masterem od wielu lat, teraz też Agile Coachem. Pretenduję do roli trenera w Brass Willow, z którym współpracuję od jakiegoś czasu oficjalnie, już na pełen etat, od kilku miesięcy. Można też więc powiedzieć, że jestem konsultantem!
Temat jest mi dosyć bliski, bo współpracowałem przez wiele lat z zespołami, głównie scrumowymi. Oczywiście, w zespole scrumowym w przeszłości mówiło się w Scrum Guidzie, że był też zespół developerski, więc można powiedzieć, z zespołami developerskimi.
I stąd chyba ten temat na dzisiejszą dyskusję.
Żeby nie przeciągać, przejdźmy w takim razie do sedna. Powiedz, czym w takim razie jest zespół? Nam się często wydaje, że jak weźmiemy grupę ludzi z przypadku, czasami z ulicy, z łapanki, z różnych miejsc w organizacji, posadzimy ich w jednym miejscu. Znaczy – kiedyś jeszcze mieliśmy ten komfort, że mogliśmy ich posadzić w jednym miejscu i zapewnić im chociaż coś takiego. Ale damy im wspólny backlog. Wspólny zbiór zadań. Nie mówię już o celu i tak dalej. Powiem – dobra! To jest nasz zespół, teraz on dowiezie.
Czy to wystarczy, czy ta definicja jest może trochę bardziej złożona?
Myślę, że zespół to takie magiczne, trochę wyświechtane słowo. Używane przez wielu – czasami zrozumiane, czasami nie do końca w niektórych organizacjach.
Rzucamy takie hasła często – zespół projektowy, zespół zdalny. Managerowie często – z moich doświadczeń – nadużywają też tego słowa, rzucając hasło „jesteście zespołem, drużyną!” z taką nadzieją, że jak rzucą to hasło, to zadzieje się magia i będzie większa motywacja itd.
Nie zawsze to jest do końca dobrze rozumiane i stosowane dosyć często u niektórych osób nawet zamiennie. Czasami mówią grupa, czasami mówią zespół. Mówimy na przykład o zespole analityków, project managerów, testerów, developerów w zespole sprzedażowym.
Jak mielibyśmy zrobić taką analizę, to musielibyśmy się temu troszeczkę bardziej przyjrzeć. Czym różni się grupa od zespołu? Czasami na warsztatach robię takie ćwiczenie – zanim do tego przejdę, to proponuję, żeby się zastanowić, wyobrazić sobie słowo drużyna, zespół. Z czym Wam się kojarzy? I to ćwiczenie proponuję teraz też słuchaczom.
Jak myślicie o takim zgranym, efektywnym zespole, drużynie. To z czym Wam się kojarzy?
Spróbuj Marku też wyobrazić sobie taką sytuację. Pierwszą myśl. Co masz w głowie, myślą o zespole?
Kurczę, trudno! Przez wszystkie swoje doświadczenia zarówno z grupami, jak i z zespołami: zaufanie. Pierwsza myśl, która mi przychodzi do głowy, pierwsze hasło to jest zaufanie. Kolejne słowo wytrych!
Spróbujmy znaleźć, z czym mi się kojarzy, nie rozkładając jeszcze, czym się charakteryzuje. Tylko znajdźmy jakiś zespół – to nie musi być zespół typowo biznesowy. Nawet fajnie, jakby nie był. Spróbujmy znaleźć przykład jakiegoś zespołu.
Drużyna piłki nożnej, koszykówki. Grupa ludzi, która gra do wspólnego celu – z czymś takim mi się to z reguły kojarzy.
To jest najczęstszy przykład. Biorą albo zespół siatkarski, konkretny, proszę też o to, aby ot był konkretny zespół, bo wtedy łatwiej jest sobie wyobrazić te cechy. Albo piłki nożnej, chociaż z piłką nożną u nas różnie bywa.
Różnie z tą zespołowością u nas, tak naprawdę. O tym też można sobie pewnie dużo pogadać. Ale może faktycznie ta siatkówka chyba nawet bardziej by pasowała.
Jeden, zwarty organizm. Wiem, że może próbuję ciągle uciekać w metafory, ale wiesz – wezmę taką grupę ludzi i oni będą działali jak jeden, sprawny organizm.
Faktycznie chyba zwłaszcza w przypadku tych zespołów siatkówki u nas w kraju to dobrze widać.
Okej, jakie byśmy zauważyli tam cechy patrząc z perspektywy, co charakteryzuje ten konkretny zespół? Czym on może się wyróżniać? Wspomniałeś już o zaufaniu, to jest bardzo ważna cecha.
Tak, ale tego zaufania nie widzimy, jak oglądamy mecz. Z reguły w telewizji, chyba że mamy albo mieliśmy szczęście i oglądaliśmy to na jakiejś hali.
Zaufanie jest pod spodem, mam wrażenie. Ale to jest ta efektywność. To jest to, z czym mi się kojarzy – jest postawione zadanie przed grupą ludzi czy zespołem i widzę, że wszyscy na to pracują, na to konkretne zadanie. Dajmy na to: mistrzostwo świata. Przejście ścieżki, wygranie mistrzowskiego meczu, ale widać, że oni wszyscy pracują na to, żeby to osiągnąć i oni się płynnie wymieniają odpowiedzialnościami. Że każdy robi to, co robi, wtedy kiedy powinien. Zbieranie, odbijanie piłek i atak.
To nie jest tak, że, jak ty atakujesz, to pięciu innych czeka. A jak tamten się wywróci, to mu później wytkną. Nie – jesteśmy w tym wszyscy razem i to z czym jeszcze kojarzy mi się Scrum – odruchy. Ich zachowania są nawykowe. Tam nie ma myślenia. Zwłaszcza w sporcie – tu mówimy o biomechanice, która jest sterowana tymi odruchami, ale dla mnie efektywny zespół to jest grupa ludzi, która ma ten wspólny cel i robi pewne rzeczy odruchowo.
Mam wrażenie, że patrząc na taki zespół to ja widzę całą masę takich odruchów, absolutnie spontanicznych reakcji na to, co się dzieje. Cały czas wiadomo, po co to robimy i jaki chcemy osiągnąć wynik. Znowu uciekam w metafory, ale nie potrafię inaczej!
To się zapamiętuje, więc bardzo fajnie. Czyli powiedziałeś „wspólny cel”. „Odruchy” – mam to rozumieć jako nawyki, które mamy wspólne i staramy się…?
Takie angielskie habit. Możemy to tak tłumaczyć. To są nawyki, pewne zachowania. Wiadomo, że jeśli będziemy mówili o zespole biznesowym czy informatycznym, czy sprowadzając to do tego, z czym najczęściej się stykamy, to te nawyki może nie są tak nagłe, jak na przykład w przypadku meczu siatkówki czy piłki nożnej, gdzie mówimy o ułamkach sekund.
Tak szybki ten czas reakcji musi być. U nas w biznesie mamy ten komfort, że z reguły mamy tego czasu trochę więcej, ale mechanizm jest moim zdaniem dokładnie ten sam.
Co jeszcze mi się kojarzy, to nie może być zbyt duża grupa. To też ta liczebność, moim zdaniem, ona ma znaczenie tutaj, że już – nie chcę wyjść na jakiegoś malkontenta, ale przy tej jedenastce, przy tej piłce nożnej są takie zespoły, gdzie widzisz, że oni grają jak zespół, a są takie, gdzie nie bardzo i tu pewnie znowu moglibyśmy, wiesz: liga versus reprezentacja i zrobić sobie odcinek sportowy, ale jak mówię.
Siatkówka to jest 6 osób. To znowu zupełnie inna efektywność. To też wiemy z biznesu – im większa ta grupa ludzi, tym trudniej o tę zespołowość, bo siada nam komunikacja, chociażby bardzo często, więc jakbyś nie miał na boisku do siatkówki 11 kolesi próbujących zrobić to samo, to oni by się tam pozabijali.
Zespół musi być też dostosowany do tej przestrzeni, w której pracujemy.
Powiedziałeś też o takiej cesze – jeden za wszystkich, wszyscy za jednego. Powiedziałeś o skupieniu – nie że jeden startuje do piłki i gdzieś tam leci, oni mocno pracują wspólnie, na wspólny wynik. I ten wspólny wynik jest dla nich cenniejszy niż swoje wyniki. I to też jest cecha, która mocno charakteryzuje zespoły.
Coś jeszcze byśmy dodali do tych rzeczy? Mieliśmy cel, poczucie przynależności i wspólnego celu.
Ten cel właśnie też jest ważny, każdy go akceptuje i się z nim identyfikuje. Co się dzieje, kiedy mamy w zespole osoby, którym nie zależy na tym celu? Wyobraźmy sobie w piłce nożnej, którą wymieniłeś. Gdybyśmy mieli bramkarza, któremu nie zależy na tym, żeby bronić, bo to nie jest jego cel, aby wygrać. Zespół zaczyna się rozpadać.
Co byśmy dodali tutaj jeszcze z takich cech?
Powiem Ci, że znowu myśląc trochę o biznesie i nie ukrywam, że spoglądając w notatki, które popełniliśmy do tego odcinka dawno, dawno temu, no to chodzi mi po głowie ta cross-funkcjonalność, ale znowu chodzi o to uzupełnianie się.
Każdy w tym zespole ma trochę inny zestaw umiejętność i to jest fajne, bo różnorodność jest super, ale tym konkretnym zestawem umiejętności my jesteśmy w stanie na ten cel pracować. Osiągnąć, to już jest inna rzecz. Wiem, że ten człowiek jest świetny w tym, ten jest świetny w innym, ale dopiero jak będą pracować razem, to dopiero to nas przybliży do celu.
Grupa ludzi, gdzie każdy jest gwiazdą rocka, każdy jest świetny i każdy zajebisty, i nie patrzy na to, że musi pracować z innymi, to znowu. To nie zagra. To musi być ten element uzupełniania się, więc wiesz. Mówi się tyle o takich full stackach, ludziach, którzy są dobrzy we wszystkim.
A ja mam wrażenie, że zespoły, w których ja pracowałem i tutaj mówię już z pełną świadomością, zespoły – tam to się trochę opierało na tym, że komuś czegoś brakowało i zawsze był ktoś, kto był w stanie tej osobie w czymś pomóc, tak żebyśmy razem byli w stanie na ten cel pracować.
Tak ten zespół zbudowaliśmy, bo nigdy tego nie robiłem sam, że wiedzieliśmy, że skoro tu są braki, to te braki musimy uzupełnić, a z drugiej strony możemy sobie wszyscy nawzajem pomagać.
Pełen zestaw umiejętności niezbędnych do tego, żeby znowu pracować nad tym celem.
Super. Okej.
Wracając do twojego pytania, czy każdą grupę można nazwać zespołem? Moja odpowiedź – albo teza – zdecydowanie nie. Nie każdą grupę ludzi można tak nazwać, tak samo, jak nie każdy prostokąt można nazwać kwadratem.
Czy każdą grupę można nazwać zespołem? Moja odpowiedź – albo teza – zdecydowanie nie. Nie każdą grupę ludzi można tak nazwać, tak samo, jak nie każdy prostokąt można nazwać kwadratem.
Gdybyś podał zupełnie inny przykład, czy to zespołu muzycznego, zespołu lekarzy, którzy operują pacjenta, to też jest w jakimś stopniu zespół. Tam też byśmy zobaczyli te same cechy, które wymieniłeś. To jest magiczne „coś” w zespołach, że niezależnie od branży, od dziedziny, prawdziwe zespoły charakteryzują się bardzo podobnymi cechami i to odróżnia mocno zespół od grupy.
Jakbyśmy teraz spojrzeli sobie na to z takiej perspektywy i spróbowali dokonać takiej analizy…
Jest jeszcze jedna rzecz, która przyszła mi do głowy: równość. Będziemy tu się uciekali do czasów rewolucji francuskiej, ale wszyscy jesteśmy równi. Nie ma lepszych i gorszych, nie ma takich, którym wolno więcej, którym wolno mniej. Często warto o tym mówić, zwłaszcza jeśli mamy różnice w grade’ach.
Ludzi, którzy mają 10 lat doświadczenia, 2 lata doświadczenia. Jeśli mają być częścią tego samego zespołu, to oni muszą być równi. Technicznie nie będą i to jest normalne, zrozumiałe, ale odnośnie do tego, jak ważne jest ich zdanie, no to tutaj nie powinniśmy sobie wybierać tych lepszych i gorszych.
I znowu mam wrażenie, że jak się patrzy często na piłkę nożną, to bardzo często są te gwiazdy, na które trochę się gra i to mam wrażenie niestety burzy tę zespołowość.
Znowu taka anegdota: mieliśmy real Madryt Galacticos. Same gwiazdy. Co z tego, skoro za dużo nie ugrali? Oni mieli same gwiazdy rocka i każdy tam był najlepszy. Tam nie było szansy na tę zespołowość, bo każdy był absolutnie najlepszy w tym, co robił. I oni razem nie byli w stanie w ten sposób pracować. Będziemy mówili sobie o ego i tak dalej, ale ta równość moim zdaniem jest obowiązkowa i niezależnie od tego, na jakim jesteś grejdzie, ile zarabiasz i jak bardzo się lubisz z tym czy innym managerem.
Dokładnie. Świetny przykład z zespołami.
Jakbyśmy teraz mieli przejść po grupie w przeciwieństwie do zespołu i spojrzeć na grupę, to w grupie, można powiedzieć, z perspektywy celu, który powiedziałeś, że charakteryzuje mocno zespół – można powiedzieć, że cel może być również w grupie, choćbym powiedział, że nie ma tam konieczności wyznaczania bardzo ambitnego celu. To, co charakteryzuje zespół – te mają często bardziej ambitny cel.
I to, co ważne, co powiedzieliśmy – wspólny dla wszystkich członków tego zespołu i oni są w tym celu mocno zaangażowani. I cel zespołowy jest dla nich ważniejszy niż indywidualny. I to, co powiedziałeś o Realu Madryt, gdzie mieliśmy same gwiazdy. Dla nich może cel indywidualny był ważniejszy. Może rywalizowali ze sobą o to, żeby być w pierwszym składzie albo żeby być na czołówkach gazet, bo nagle mamy tak dużo gwiazd i bardziej dbali o własne statystyki, żeby powiedzieć, kto miał więcej strzałów na bramkę, celnych, nie celnych. Kto ma więcej goli, kto miał więcej przejęć itd.
Czyli rywalizowali w jakimś stopniu. To nie było jeszcze środowisko pełne zaufania. I jeśli nie ma celu, który spaja wszystkich i wszyscy mocno dbają o te rezultaty i chcą osiągać wspólne cele, to tutaj cierpi mocno zespołowość. A w grupach bardzo często ten cel nie musi być też ambitny i czasami to jest raczej suma efektów prac w grupie, to też jest osiągnięcie pewnego celu.
W grupie nie ma lub też słabo widać zależności pomiędzy częściami zadań w przeciwieństwie do zespołu. Czyli można powiedzieć, przykładowo, gdybyśmy mówili teraz o zespole chirurgów, to tam jest duża współzależność. Chirurg nie zacznie cięć, zanim pielęgniarka nie poda mu narzędzia czy anestezjolog nie poprowadzi, nie znieczuli pacjenta i potwierdzi, że możemy rozpocząć.
Tak samo w piłce nożnej. To nie jest tak, że każdy ma swoją piłkę i biegnie do tej bramki, tylko bardzo mocno to zależy. I to też jest taka cecha, która charakteryzuje mocno zespół w przeciwieństwie do grupy, gdzie w grupie ta współzależność jest nieco mniejsza. Może następować, ale może być też tak, że każdy indywidualnie dostał swoje zadanie, swój cel i go realizuje. Znaczenie umiejętności też w grupie jest bardziej indywidualne i niezależne w przeciwieństwie do zespołu.
Tutaj współzależność członków w zespole i te umiejętności to jest bardzo często uzupełnianie się. Czyli musimy się zgodzić na tę współzależność. Często chcemy być niezależni i to też jest swego rodzaju przeszkoda czy pułapka w byciu w zespole. Muszę się zgodzić z tym, że jestem współzależny, żeby osiągnąć cel, nie mogę grać sam. Muszę grać zespołowo. I to też jest coś, co charakteryzuje dobre zespoły. One czują, że ta współzależność, to jest pewnego rodzaju ich cecha i oni wiedzą, że wspólnie dojdą dalej niż gdyby chcieli iść indywidualnie. I oni wiedzą, że muszą współpracować w celu osiągnięcia danego celu i lepszych rezultatów.
Kolejna cecha, dzięki której można zauważyć tę różnicę między grupą a zespołem, to jest ta odpowiedzialność. W grupie mamy indywidualną odpowiedzialność każdego z członków tej grupy, jak i rozliczanie się z pracy też jest w jakimś stopniu indywidualne. W zespole poza taką odpowiedzialnością indywidualną, którą też każdy ma, to mamy też taką współodpowiedzialność. O tym też wspomniałeś.
Jeżeli chodzi o efekty pracy, czyli te osiągane rezultaty, to w grupie powstają one poprzez sumowanie indywidualnego wkładu pracy poszczególnych członków. Mamy grupę księgowych, które księgują faktury.
Efekt pracy to suma zaksięgowanych faktur. Można powiedzieć, że efekt 2 + 2 = 4. W przypadku zespołu ten efekt jest rezultatem wspólnej pracy jako wszystkich członków. Uważam, że bardzo często przewyższają tę sumę indywidualnego wkładu.
2 + 2 = 5. Synergia.
Tak. Wyświechtane słowo, ale ono jest ważne z perspektywy zespołu, więc warto, żeby ono wybrzmiało. Powiedziałbym, że zespoły są w stanie zrealizować przedsięwzięcia zdecydowanie bardziej złożone, obarczone dużym ryzykiem niepowodzenia. Co na planowaniu wydaje się nieosiągalne. Okazuje się, że zespoły dostając takie ambitne cele pracując wspólnie, budując tę zespołowość i ten duch jeden za wszystkich, wszyscy za jednego, to osiągają te nieprzeciętne, nieosiągalne rezultaty i wyniki.
Myślę, że też takie przykłady ze swojego życia. Też doświadczyłem takich projektów, takich zespołów pracujących nad projektem, produktem. Też zostałem zatrudniony w jednej firmie do takiego projektu i ta praca nad zespołowością pokazała, że to jest dobra droga.
Można powiedzieć, że grupa jest formacją skupiającą ludzi, a zespół jest formacją składającą się z ludzi.
Już tłumaczę, jaka jest różnica. Gdybyśmy patrzyli na analogię do motoryzacji, do części samochodowych. Grupa jest jak magazyn, który skupia części. Mogą być osobno magazyny z różnymi częściami. W jednym mamy silniki, w drugim karoserię, w. trzecim koła itd. Podobnie jest w branżach biznesowych. Mamy grupę analityków, testerów, developerów itd.
Grupa jest jako magazyn skupiający części samochodowe, a zespół jest jak samochód, który składa się z części samochodowych, ale jest czymś więcej niż tylko zbiorem tych części. Jakbyśmy mieli teraz popatrzeć na to z perspektywy firmy i zastanowić się też jakiego typu wyzwania dominują w naszych organizacjach. Jeżeli to są bardzo proste, powtarzalne zadania, tak jak wspomniałem: księgowość i księgowanie faktur, powtarzalne oczywiście faktury, bo kreatywna księgowość też istnieje.
Wtedy już potrzeba pracy zespołowej!
Tak, dokładnie. Wtedy trzeb pracy zespołowej, bo ta nieprzewidywalność jest dużo większa. Ale gdzie efekty pracy powstają z sumowania wkładu wszystkich osób i mamy proste rzeczy, to wtedy bym proponował promowanie pracy grupowej i skupianie się w grupach, bo to wystarczy.
Czy każdą grupę ludzi warto zamieniać w zespół? Bo to jest ogromny wydatek energetyczny. Stworzenie zespołu jest ogromnym wydatkiem energetycznym. O tym, dla kogo to sobie za chwilę pogadamy, ale czy zawsze warto się o to zabijać? Musimy mieć zespół, bo tak to jest w naszych branżach? Czy zawsze warto o to walczyć?
Kiedy tak, kiedy nie?
Jeśli mamy proste, powtarzalne zadania, bardziej niż w fabryce, już mamy ustandaryzowany proces czy model biznesowy i go tylko powtarzamy. Tam taka praca w grupach też jest jak najbardziej okej. Żeby to też nie wybrzmiało, że jesteśmy przeciwnikami pracy w grupach. Tak nie jest. Bardziej w przypadku złożonych zadań, takich projektów z dziedzin trudnych, złożonych, nastawionych na taki permanentny rozwój i odkrywanie. Taki discover. Nie wiemy do końca. Mamy jakieś problemy, ale nie do końca wiemy co trzeba zrobić.
Sektor zaawansowanych technologii IT to jak najbardziej w takiej przestrzeni pracuje, to wtedy takie poszczególne części samochodu, nawiązując do tej anegdoty motoryzacyj tej to nie wystarczą. Potrzebujemy naprawdę sprawnego samochodu, czyli takiego zespołu składającego się z ludzi o uzupełniających się umiejętnościach. Ty mówiłeś mocno to tej różnorodności, bo dzięki temu patrzymy na ten problem z wielu perspektyw. I dzięki temu jesteśmy w stanie wyłapać więcej ryzyk, punktów widzenia i odkryć ład. Trochę jak w grach komputerowych – mamy mapę, mamy kompas, wiemy, w którym kierunku idziemy. Tu już widzimy – poruszaliśmy się, pokazaliśmy coś klientowi, ale dopiero jak się przesuwamy dalej, to nam część kolejnej mapy się odkrywa, czyli w takich złożonych środowiskach jak najbardziej warto wkładać energię w budowanie zespołu.
Tam mamy dużo więcej do odkrycia. Zarówno jeśli chodzi o to, co jest do zrobienia, ale też o to, jak. Czyli te dwie perspektywy.
Bardzo często klienci myślą, że – zwłaszcza w software house’ach – przyjdą, powiedzą „zróbcie mi to i to, i ja wiem, co chcę”. Tutaj taki fix scope, a później się okazuje, że te funkcjonalności, nawet jeżeli jako fabryka ficzerów, strzelamy nimi, później się okazuje, że użytkownicy weryfikują, czy to, co chciałeś to jest to. I okazuje się, że większość funkcjonalności nie jest używana w ogóle albo bardzo rzadko.
Tutaj jest clue, jeśli chodzi o Agile. O to, żeby odkrywać. I on się tuja super sprawdza. Zespołowość jest tym bardzo istotnym czynnikiem, o którym się zapomina przy transformacjach Agile. Firmy idą w tym kierunku, a zapominają o tym, żeby budować prawdziwą zespołowość i budować zespoły.
Czyli w tym świecie VUCA, czyli w którym panuje taka zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność. Popatrzmy – rok 2020 pokazał mocno jak świat VUCA tej zmienności, nieprzewidywalności, niepewności jest dużo w naszym świecie i jak szybko możemy dostosowywać się do sytuacji.
Tutaj zespoły są zdecydowanie lepszym rozwiązaniem niż organizowanie pracy w grupach czy indywidualnie.
Niestety, zbyt często zdarza się, że kluczowe dla tej organizacji zespoły zadowalają się właśnie w takim charakterze grupy i zdarza się tak, że mamy szybko jakiś projekt, budujemy pośpiech, rzucamy grupę ludzi i niektórzy myślą, że wystarczy hasło „to się samo zorganizujcie!”. Samo zarządzanie, samoorganizacja i grupa się sama zorganizuje. Nie do końca tak to niestety działa.
Ale wiesz, to też jest tak, że stworzenie zespołu – zakładając, że jesteśmy w takiej sytuacji, gdzie jednak lepiej zespół mieć, tak jak mówisz. VUCA. To jest ogromny koszt energetyczny dla ludzi, którzy są w to wszystko zaangażowani, zaraz sobie pogadamy o tym, czyj koszt.
To jest też koszt finansowy, bo wypracowanie sobie pewnej efektywności tych nawyków, o których mówiliśmy, tego zaufania, to wymaga czasu. Możemy zabrać ludzi na wódkę, na team building do lasu i paintballa i powiedzieć: no super, teraz jesteśmy zgrani, jesteśmy zespołem! Wiem, że to tak nie działa. To wymaga też czasu, a wiadomo, ficzery trzeba dowozić i dlatego wielu klientów czy wielu managerów w firmach może świadomie nawet rezygnuje z tego, że po prostu trzeba trochę ponieść wydatków na różnych polach, żeby faktycznie zespół stworzyć, bo wtedy – znowu upraszczając trochę – nie ważne, czym w nich rzucimy, to oni sobie z tym poradzą, bo oni są zespołem.
A jeśli to będzie grupa ludzi, będziemy stawiać przed nimi coraz trudniejsze zadania, to to się dość szybko zacznie rozłazić w szwach i nie wiem, czy to są w pełni świadomie podejmowane decyzje, czy nie ale często widzę totalne zaniedbywanie tego aspektu zespołowości. Tego, że ten zespół naprawdę potrzebuje przede wszystkim czasu. A znowu, w biznesie czas to pieniądz – żeby faktycznie tym zespołem się stać.
W pełni się z tobą zgadzam. To kosztuje bardzo dużo czasu, odwagi, energii emocjonalnej do zbudowania takiego zespołu, a większość osób nie jest na to przygotowana. Powiedziałbym, że w tym takim ASAP-ie, pędzie, nie ma czasu taczki załadować, startujemy, kolejny projekt, tutaj interesariusze, zarząd czeka, musimy im już coś powiedzieć.
Co więc? Idziemy wtedy często na skróty i stosujemy półśrodki. I wrzucamy tę grupę – jakoś się tam dostosują, jakoś się tam dotrą. I później się okazuje, że to nie jest takie łatwe. Te grupy wpadają w wiele dysfunkcji, które utrudniają realizację tych celów. To też wynika z tego, że łatwiej jest działać niezależnie. Wiadomo, w zespole trzeba włożyć tę energię, jest większa potrzeba komunikacji, a indywidualnie jakbyśmy działali w grupach, to takie jest poczucie, że jest mniejsze ryzyko nieporozumień. Nie trzeba negocjować z innymi i to mocno widać też na poziomie grupy managerów w zarządach.
Zastanawiam się czasami, czy zarząd jest czy nie jest zespołem. Tutaj każdy ze słuchaczy też sobie może zadać takie pytanie. Czy zarząd w Waszej organizacji pracuje jako prawdziwy zespół? Czy raczej jest to grupa ludzi, która spotyka się od czasu do czasu, niby ma wspólny cel, holistyczny, ale często jest tak, że przewyższają cele indywidualne i tutaj wchodzi mocno też widoczne ego czy polityka? Cele, bardziej swoje osiągnięcia, cele swojego departamentu są ważniejsze od celu całej organizacji? To mocno widać w dużych korporacjach.
Czy zarząd w Waszej organizacji pracuje jako prawdziwy zespół? Czy raczej jest to grupa ludzi, która spotyka się od czasu do czasu, niby ma wspólny cel, holistyczny, ale często jest tak, że przewyższają cele indywidualne i tutaj wchodzi mocno też widoczne ego czy polityka? Cele, bardziej swoje osiągnięcia, cele swojego departamentu są ważniejsze od celu całej organizacji?
Byłem kiedyś na takim szkoleniu, gdzie ktoś cały czas używał słowa „team”, natomiast było takie pojęcie „primery team” i „secondary team”. Primary team to był faktycznie ten zespół, z którym ty masz mieć ten naprawdę wspólny cel i dążyć do niego. I tu ktoś wziął jako przykład nasz zarząd, który nie był jeszcze takim primary team, natomiast ta jednostka, w której inni pracowali miała być takim secondary teamem, czyli niejako tą grupą, w której oni pracują. To było takie rozgraniczenie.
Ten trener, który wtedy to prowadził mówił, że powinno być takie mocne rozgraniczenie, że ciężko może być by członkiem kilku zespołów, pracować nad kilkoma celami w taki ambitny, zaangażowany sposób. Oni zawsze sugerowali na taki primary team, który jest faktycznie tym naszym zespołem, a reszta inicjatyw prawdopodobnie będzie się bardziej działa w formie jednak pracy grupowej. Nawet na takich mega wysokich poziomach w korporacji.
Myślę, że wśród managerów wyższego szczebla bardzo często widać, że taki zarząd – przynajmniej z moich doświadczeń, zarządy są bardziej grupą niż zespołem i to ma bardzo negatywny wpływ na całą organizację.
Widać to na przykład jak każdy departament ciągnie w innym kierunku. Na przykład jest jakiś dział innowacji, czy na przykład dział od transformacji cyfrowej czy Agile i ma zwiększyć innowacyjność. Jakie ma kłody pod nogami przez dział bezpieczeństwa, informacji, który ma też swój cel, ale nie działają jako zespół, nie współpracują bardzo często, tylko jest starcie?
Dział bezpieczeństwa najchętniej wyłączyłby prąd i czułby wtedy, że jego cel jest osiągnięty, bo nikt nic nie wdraża, nic się nie dzieje, jest bezpiecznie. Taki paradoks. I to czasami widać.
Ta grupa managerów rzadko bywa zespołem i traci taką prawdziwą moc, możliwości, które byłyby dostępne, gdyby byli zespołem, prawdziwym zespołem i mieliby takie holistyczne podejście, zwłaszcza zarząd, gdyby mógł na to spoglądać z takiej perspektywy i wzajemnie współpracować na spójnych celach. Bardzo często widzę tę taką niespójność celów. I to mocno widać, zwłaszcza jak jest jakiś taki pomysł, wrzucona nowa strategia „zmieńmy teraz coś tam” i nagle się wszystko rozjeżdża, bo każdy i tak gdzieś w swoją stronę pcha. Można to też porównać do pływania łódką. Zamiast prawdziwą współpracę zobaczyć we wspólnym celu, wszyscy wiosłują w jedną stronę, tylko każdy macha tymi swoimi wiosłami, rozpryskując wodę, kręcąc się w kółko w miejscu i później prezes albo udziałowcy, którzy myślą, że tak łatwo pójdziemy za jakąś zmianą czy czymś, to się okazuje, że to nie takie łatwe i wiele tam wchodzi polityki i wszystkiego.
To nie jest łatwe, ale myślę, że warto też włożyć taką energię z perspektywy zarządów, żeby tam też zbudować zespołowość i też odważyć się, by prosić o wsparcie, bo mam wrażenie też, że jak już ktoś jest w zarządzie, to się czuje tak wysoko i tak musi być idealny, że nie ma na tyle odwagi, żeby powiedzieć „Słuchajcie! Potrzebujemy tutaj wsparcia” i warto się o takie wsparcie zgłosić do kogoś. Potrzebujemy jakiegoś Scrum Mastera, Agile Coacha czy kogokolwiek, jakiegoś trenera, który nas wesprze w budowaniu zespołu.
Ale wiesz, jeszcze mówiłeś wcześniej o tej zależności. Przyszło mi do głowy coś takiego – oprócz tego, że byłem na stanowiskach scrum masterskich, też parę razy miałem okazję być na stanowisku line managera, które wiązało się z dużą ilością czysto formalnej roboty. Jakieś uprisale itd., ale jedną rzecz, z którą się stykałem to były urlopy.
I nie wiem, może to była perfidna manipulacja z mojej strony, ale ludzie przychodzili i pytali „Marek, czy mogę teraz wziąć urlop?”. Moja odpowiedź zawsze brzmiała „a co na to zespół? Konsultowałeś/aś to z zespołem? Macie ten cel przed sobą i to nie mnie pytaj, bo ja ci zawsze to klepnę. Nie jestem od tego, żeby ci stawać na drodze, ale macie pewne zobowiązanie”. I wiesz – nigdy chyba ten zespół nie powiedział „słuchaj, no nie, nie idź na urlop”. Może dzień później, bo tu faktycznie musimy, a bez ciebie sobie nie damy rady. Nigdy nie miałem z tym problemu i teraz nawet jak się stykam z managerami, którzy mówią, że nie, ja nie daję urlopów, to ja jestem zdziwiony.
Może ja zepchnąłem z siebie tę odpowiedzialność. Ale zawsze uważałem, że odpowiedzialność tych ludzi jest wobec nich samych. Że zespół jest odpowiedzialny sam wobec siebie. Nie wiem, czy to, co mówię ma sens, ale uważałem, że wszystkie decyzje powinny być podejmowane zespołowo, a z drugiej strony też się nigdy nie spotkałem z czymś takim, żeby ktoś powiedział „no nie, nie idź na urlop, bo my teraz złośliwie ci go nie damy”. Zawsze była kwestia czy sobie poradzimy z tym, do czego się zobowiązaliśmy.
Z reguły mówimy o rzeczach typowo nieprzewidzianych, nie o jakichś tam planowanych nieobecnościach.
Powiem ci, że wielokrotnie się zetknąłem z czymś takim w firmach, w których pracowałem, że managerowie musieli klepnąć urlop w systemie, ale nigdy nie byli osobą, która faktycznie wyrażała na to zgodę, bo zawsze był ten zespół, z którym trzeba się było najpierw porozumieć i powiedzieć „nie będzie mnie wtedy i wtedy, takie konsekwencje, taki jest plan na moją nieobecność”. Żeby ludzie myśleli o tym, jakie będą konsekwencje, jeśli oni tu będą, jeśli tu ich nie ma, jak bardzo oni są częścią tej całości, jak oni są ważni w tym wszystkim. I mam wrażenie, że to mi pomogło. Wyszło może trochę przypadkiem, ale to mi mega pomogło w takim zrozumieniu tej wspólnoty, jakkolwiek by to górnolotnie nie brzmiało w tym momencie.
Stykałeś się z takimi zachowaniami? Czy raczej uważasz, że to już jest przegięcie w którąś stronę?
Myślę, że twoje zachowanie jest jak najbardziej spójne z moją filozofią i moimi przekonaniami, czyli zwinny manager, lider, bym powiedział, zwinny lider, który jest świadomy tej odpowiedzialności zespołu i tego, czym zespołowość jest daje taki sygnał do zespołu właśnie. Porozmawiaj z zespołem, ustalcie, jak to wpłynie na wasze cele, na to, co sobie zaplanowaliście, to wy bierzecie odpowiedzialność za realizację tych celów, nie ja jako manager.
A to się rozbija o pewnie taki paradygmat przekonań liderów. To pewnie osobny podcast byśmy mogli nagrać o liderach, przekonaniach i paradygmatach, w które wpadamy albo w ogóle czym zwinny leadership jest. Jak dla mnie to jak najbardziej jest okej. Jedyne co bym zaznaczył, to w sytuacji, w której zespół się dopiero kształtuje i w którym jeszcze nie ma zaufania i jest duża obawa przed konfliktem, czyli taka jest pozorna zgoda i każdy akceptuje wszystko, bo jeszcze ma obawę przed tym, żeby wyjść i powiedzieć „słuchaj, Marian – jak ty pójdziesz teraz na urlop, to my nie osiągniemy tego celu sprintu”.
Jeszcze jest ta obawa w zespole, bo nie ma jeszcze dobrze zbudowanej zespołowości, nie ma tego środowiska bezpiecznego do tego, żeby łatwo o tym powiedzieć, no to tutaj lider ewentualnie w takich momentach mógłby gdzieś tam wesprzeć, żeby mieć tę świadomość, że okej. Zespół jeszcze nie jest na tym etapie, ja może pójdę, porozmawiajmy o tym wspólnie.
Bo jeżeli wie, że to jest już ten etap, że oni spokojnie mają na tyle duże zaufanie, bezpieczne środowisko i wchodzą w te takie konstruktywne dyskusje, konflikty śmiało, ale z dobrymi intencjami, nie po to, żeby jeden drugiemu zrobić krzywdę czy psikusa, no to jak najbardziej. Dla mnie to jest kierunek zwinnego leadershipu, żeby przekazywać tę odpowiedzialność do zespołu.
Zastanawiam się – przez to, że ja sam robiłem to źle. Weźmiemy sobie takiego Scrum Guide’a i tam od niemalże pierwszej strony mamy „scrum team”, kiedyś jeszcze było „Development team”, cały czas ten zespół gdzieś tam widnieje. Nie mówi się o grupie. Mówi się wprost o tym, że Scrum Master jest odpowiedzialny za efektywność tego zespołu, natomiast kto jest odpowiedzialny za to, żeby zespół w ogóle był czy istniał?
Nie mówiąc o tych grupach zakładamy, że stajemy przed takimi problemami, które dużo lepiej, efektywniej będzie się rozwiązywało mając zespół. Kto powinien to robić? Bo ja kiedyś byłem przekonany, że Scrum Master jest odpowiedzialny za to, żeby grupa ludzi stała się zespołem, jeśli byłaby taka potrzeba.
To jest przeogromna odpowiedzialność, tak jak już mówiliśmy i to jest przepotężny wydatek. Emocjonalny, energetyczny, psychiczny i to może zajechać. Zwłaszcza że będą się pojawiały tarcia, problemy, bo to nie jest coś, co się dzieje z dnia na dzień. To wymaga czasu. Kto jest za to odpowiedzialny? Czy to będzie Scrum Master? Czy może nie do końca?
Bardzo dobre pytanie. Myślę, że też, zwłaszcza jak byłem początkującym Scrum Masterem czułem mocną odpowiedzialność, że to jest moja rola. Z czasem i doświadczeniem, myślę, że to jest odpowiedzialność całego zespołu, żeby być tym zespołem i żeby dbać o tę zespołowość, mieć odwagę do tego, żeby mówić, że coś wpływa negatywnie na naszą zespołowość albo rozwala nasz zespół. To nie jest tylko odpowiedzialność Scrum Mastera, bo gdyby tak było, to zespół jeszcze nie jest na tym etapie zespołowości, to łatwo przerzuca tę odpowiedzialność. Sorry, Scrum Master, ty jesteś tu winien – nie jesteśmy dalej zespołem.
Wtedy będąc członkiem zespołu nie wysuwamy się nawet, żeby podyskutować w tym temacie, bo to nie moja odpowiedzialność. Ale to też nie jest tak zero-jedynkowy, bo jeżeli zespół się dopiero kształtuje, to myślę, że Scrum Master powinien czuć bardzo silną odpowiedzialność za to, żeby wytłumaczyć zespołowi, żeby zespół poczuł, czym ta zespołowość jest. Żeby miał odwagę i umiejętność tego, żeby ich przekonać, że zespołowość jest czymś bardzo istotnym. Czy to w pracy w Scrumie, czy nie. I on musi to umieć. Nie może powiedzieć „słuchajcie, to jest Wasza odpowiedzialność, nie tylko moja. Ja będę tylko odpowiadał za efektywność” i przerzucić piłeczki na zespół.
Zwłaszcza że pamiętajmy – wspomniałeś, nowy Scrum Guide. Kiedyś był zespół developerski, więc teraz mamy zespół scrumowy. Teraz mówimy na to developerzy, ale mamy na myśli wszystkich, którzy wytwarzają ten produkt, nie chodzi tylko o programistów. Nawet jeśli to nie jest produkt w IT, to mamy tutaj wszystkich developerów, wszystkich wytwarzających ten produkt, to jest ta jedna odpowiedzialność. Druga odpowiedzialność Scrum Mastera, o której wspomniałeś i odpowiedzialność Product Ownera. I te trzy odpowiedzialności składają się na ten zespół scrumowy. I to jest odpowiedzialność całego zespołu, żeby dbać i pracować nad tą zespołowością.
Dodałbym jeszcze „organizacja”, bo zazwyczaj te zespoły nie są oderwane od rzeczywistości. Istnieją sobie same dla siebie, chyba że to jest jakiś startup, który naprawdę jest tak zbudowany. Ale tam pewnie też ktoś pełni jakąś funkcję założyciela, chyba że to jest cała grupa, która wspólnie zakłada jakiś startup. To oni czują tę odpowiedzialność i dbają o tę zespołowość, ale bardzo często w większych organizacjach to jest też w jakimś środowisku.
Wokół jest pewnego rodzaju środowisko, często mamy tam jakichś liderów, managerów, którzy też je budują i oni też w jakimś stopniu powinni dbać o tę zespołowość. Rozumieć przynajmniej, że ona jest ważna i wspierać, jeżeli są jakieś przeszkody na budowie tego zespołu. I ten zespół nie jest w stanie sam, samodzielnie sobie poradzić z tymi przeszkodami, to po to też mają tych liderów, żeby oni pomogli w budowaniu tego środowiska, żeby zbudować jeszcze lepsze warunki do tego, żeby te zespoły potrafiły robić to, w czym się czują najlepiej, czyli wytwarzać te produkty.
Po części tak, bo jedna rzecz to jest to, że budujemy ten zespół i tak jak mówisz. Są momenty, gdzie liderzy faktycznie będą mieli więcej pracy do wykonania, więcej energii do włożenia, a może na trosce innym poziomie. Bo oprócz tego, że będzie trzeba wykonać szereg określonych ruchów, ćwiczeń, mówimy o takiej pracy typowo „fizycznej”, to bardzo dużo jest tej takiej pracy meta, gdzie trzeba wyjaśnić w ogóle, po co chcemy pracować w ten, a nie inny sposób i jakie płyną z tego korzyści dla wszystkich. I dla tej grupy, która się tym zespołem staje i dla organizacji, bo wiadomo, że na koniec dnia jest ta korzyść biznesowa, którą my musimy wypracować.
Niezależnie od tego, czy mówimy tu o IT czy czymkolwiek innym, a z drugiej strony, jeśli mamy być efektywni, jeśli mamy trudny cel przed sobą, to po prostu zwyczajnie łatwiej będzie nam pracować jako zespół, łatwiej będzie nam ten trudny cel osiągnąć często, niż jeśli będziemy grupą indywidualności, tylko pracującą nad czymś, co pozornie jest tym samym dla wszystkich.
Natomiast jedna rzecz to jest zbudowanie, tak jak już powiedzieliśmy, a druga to utrzymanie. Mam z tym trochę problem, bo mnie ciężko było to skwantyfikować i myślę, że o tym też sobie pogadamy w tym czy następnym odcinku. Kiedy my wiemy, że mamy zespół, kiedy my wiemy, że mamy dobry zespół i czy jak już go mamy, on jest fajny i radzi sobie z tymi wyzwaniami, które są przed nim stawiane – ekstremalnie to oczywiście upraszczam – to już możemy sobie osiąść na laurach i powiedzieć „no! Dobra. My work here is done i teraz będę tylko patrzeć, i spijać śmietankę”. To tak działa czy raczej nie? A może inaczej: jak to było u ciebie?
Czy dużo energii trzeba wsadzać później w zespół, żeby on nadal tym zespołem pozostawał?
Myślę, że raz stworzony zespół, już zbudowany, efektywny, pozostawiony sam sobie to też nie będzie coś tego typu, że to będzie istniało już wiecznie. To trochę jak z ogrodem. Mamy piękny ogród i pozostawimy go samego sobie – też trzeba go pielęgnować. Z zespołami jest podobnie jak z ogrodem.
Myślę, że raz stworzony zespół, już zbudowany, efektywny, pozostawiony sam sobie to też nie będzie coś tego typu, że to będzie istniało już wiecznie. To trochę jak z ogrodem. Mamy piękny ogród i pozostawimy go samego sobie – też trzeba go pielęgnować. Z zespołami jest podobnie jak z ogrodem.
Miałem okazję wziąć kredyt na kilkadziesiąt lat i kupiłem dom z ogrodem. Muszę przyznać, że pomimo tego, że przez pierwsze miesiące kompletnie nie musiałem wkładać w to żadnej energii i ten ogródek nieźle wyglądał – co prawda, teraz spadł już śnieg, ale zdaję sobie sprawę z tego, że przyjdzie wiosna, jak ja o to nie będę dbał, to zacznie się dziać z tym coraz gorzej. I jeżeli nie będę wkładał w to energii, to te chwasty pewnie na wiosnę wyrosną i będzie z tym ogrodem coraz gorzej.
Podobnie z zespołami IT. Myślę, że to też było widoczne w okresie kryzysu, kiedy wszedł COVID i pamiętam, jak wielu moich znajomych Scrum Masterów straciło pracę. Zwłaszcza tych, którzy przed COVID-em ją zmienili i pracują na B2B, czyli z trochę większym ryzykiem dostali z dnia na dzień wypowiedzenia.
To kosztowało ich sporo stresu. Przez kilka miesięcy rynek był niepewny, więc nie zatrudniali tych Scrum Masterów. |I każdy sobie myślał, że praca zdalna, co ten Scrum Master będzie robił. Przecież on rezerwował salki, pisaki podawał, karteczki. A teraz w zdalnej to nie musimy – zespoły sobie zostaną i będą sobie wszyscy z domu pracowali.
Po iluś miesiącach się okazało, że nie jest tak łatwo, coś zaczyna szwankować. Pewnie jak z moim ogrodem. Okazało się, że teraz jest wysyp ofert pracy na Scrum Mastera i już z dużym zaufaniem, że nawet w formie zdalnej, gdzie wcześniej to było niewyobrażalne. Nawet sam w to nie wierzyłem, szczerze mówiąc, że w takiej roli jestem w stanie w pełni i efektywnie pracować nad zespołowością.
Teraz moje przekonanie się mocno zmieniło, ale też różnego rodzaju narzędzia tutaj mogą w tym pomagać. Myślę, że tak jak powiedziałem – to jest jak z ogrodem. Trzeba o to dbać. I nie chodzi nawet o szukanie silver bullet, bo to jest często taka pułapka. Kiedy szukamy sposobu, jak zbudować idealny zespół. I managerowie też mogą wpadać w taką pułapkę, że szukają takiej złotej recepty znalezienia czegoś takiego, że ten zespół osiąga naprawdę dobre wyniki. Dlaczego? A, oni robią jakąś tam praktykę.
No to dobra! Przyjrzyjmy się im. I co robią? Przeglądają się, nagle się okazuje – o, oni tam przyklejają te żółte karteczki, robią jakąś burzę mózgów, no to teraz narzućmy to we wszystkich naszych zespołach. I z takim kultem cargo idzie przekaz do innych zespołów „teraz wszyscy pracujemy w Agile’u, przyklejamy karteczki, robimy burzę mózgów, ustawiamy ceremonię. Okazuje się, że to nie działa.
W moim odczuciu to nie jest dobry kierunek, żeby szukać złotej, dobrej praktyki, która w jednym przypadku jest dobra, w drugim może być zupełnie inna. Pracujemy w złożonym środowisku, jak wspominaliśmy już wcześniej i tutaj takie eksperymentowanie, empiryzm jest kluczowy. I lepszym podejściem jest patrzenie na zespół z perspektywy dysfunkcji, które są naturalne.
W moim odczuciu to nie jest dobry kierunek, żeby szukać złotej, dobrej praktyki, która w jednym przypadku jest dobra, w drugim może być zupełnie inna. Pracujemy w złożonym środowisku, jak wspominaliśmy już wcześniej i tutaj takie eksperymentowanie, empiryzm jest kluczowy. I lepszym podejściem jest patrzenie na zespół z perspektywy dysfunkcji, które są naturalne. I które mogą dotknąć każdy zespół, bo jesteśmy tylko ludźmi, a ludzie są niedoskonali i bardzo łatwo z różnych powodów wpadamy w tę dysfunkcję. I patrząc na to z tej perspektywy moglibyśmy pracować z zespołem i próbując pracować nad dysfunkcjami.
Nawiązuję trochę do Patricka Lencioniego i jego książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”.
Patrzę teraz na półkę, bo ta książka wywołuje u mnie wyrzut sumienia. Kupiona lata temu, kiedy wchodziłem w rolę Scrum Mastera i przejrzana od tego czasu. To jest, mam wrażenie, jeden z moich większych grzechów. Myślę, że ze dwa lata zdrowia psychicznego bym sobie zaoszczędził, gdybym się wziął za to. Byłbym w stanie przewidzieć albo uprościć sobie pewne sytuacje, a nie wchodzić w każdą mega emocjonalnie.
Oczywiście, tak jak mówiłem wcześniej – biorąc to wszystko, co tam się działo, za swoją odpowiedzialność i swoją winę. Mam nadzieję, że po tym podcaście w końcu się zmotywuję. Wezmę ją z półki i ten pierwszy raz przeczytam.
Patrick wiele mądrych książek napisał, nie wszystkie przeczytałem. Też do „Pięciu dysfunkcji…” dosyć długo podchodziłem, chociaż ona jest na tyle lekka, że jak zaczynasz czytać, to jest w takiej formie historii opisanej w Dolinie Krzemowej, więc w ten sposób Patrick Lencioni opisuje cały ten swój model piramidy pięciu dysfunkcji pracy zespołowej, więc serdecznie wszystkim polecam.
On też napisał kolejną książkę „Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej” i tam już jest więcej takiego skupienia na tym, jak pracować w zespole. Myślę, że to też zarówno jeśli chodzi o zespoły scrumowe, ale też, jeśli chodzi o zarząd to też jest dobry kierunek.
Nie wiem, czy wiecie – Patrick Lencioni jako ekspert, konsultant, on pracował właśnie z tysiącami przedsiębiorców, kierowników wyższego szczebla. On głównie pracował właśnie z dyrektorami generalnymi. Ale też z przedstawicielami wielkich firm, jak i też małymi startupami technologicznymi. Ale głównie z liderami – i miał szansę sprawdzić też się w różnych branżach, nie tylko w IT.
I z wyciągniętych przez niego wniosków: „praca zespołowa jest tym, czego prawie zawsze brakuje w organizacjach ponoszących porażki i tym, co najczęściej jest obecne w firmach, które odnoszą sukcesy. Praca zespołowa pozostaje jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, która w znacznej mierze jest niewykorzystywana”. Myślę, że zgodzę się z tą obserwacją i z tą tezą. W firmach niewiele energii się poświęca w pracy nad zespołowością. Trochę jest takie poczucie „dobra, rzucimy tych ludzi, może oni sami”.
I z wyciągniętych przez niego wniosków: „praca zespołowa jest tym, czego prawie zawsze brakuje w organizacjach ponoszących porażki i tym, co najczęściej jest obecne w firmach, które odnoszą sukcesy. Praca zespołowa pozostaje jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, która w znacznej mierze jest niewykorzystywana”. Myślę, że zgodzę się z tą obserwacją i z tą tezą. W firmach niewiele energii się poświęca w pracy nad zespołowością. Trochę jest takie poczucie „dobra, rzucimy tych ludzi, może oni sami”.
Albo jest poczucie „zatrudnimy Scrum Mastera”, chociaż też mam odczucie, że czasami te oferty pracy bardziej są ofertami dla Project Managera. Tutaj nikt nie oczekuje, że Scrum Master będzie z zespołem budował tę zespołowość.
Głównie chodzi o raporty i tego typu rzeczy, ale wiadomo, to się chyba lepiej klika w tym momencie.
Project Manager to jest taka już trochę zaszłość.
W takim razie – jakie jest tych pięć dysfunkcji? Wiadomo, że nie będziemy każdej szczegółowo omawiać dzisiaj, bo ten temat weźmiemy na warsztat w niedalekiej przyszłości.
Pięć rzeczy, na które należałoby zwracać uwagę?
Zanim wymienię to myślę, że warto zaznaczyć, że niektórzy interpretują dysfunkcje jako zestaw oddzielnie istniejących symptomów, ale według mnie to jest taki model tworzący w rzeczywistości wewnętrznie spójnej. Dlatego nazywany też tutaj i prezentowany w formie piramidy pięciu dysfunkcji, bo jest tam pewnego rodzaju współzależność.
Idąc od dołu. Mamy brak zaufania jako pierwsza dysfunkcja, nad którą myślę, że warto włożyć najwięcej energii. Brak zaufania jako takie bezpieczne środowisko do pracy. Psychologicznie bezpieczne środowisko. Czyli takie zaufanie oparte na otwartości, to jest coś, nad czym powinniśmy pracować.
Druga dysfunkcja to jest obawa przed konfliktem. I tutaj nie chodzi tylko o taki interpersonalny konflikt, tylko konstruktywny konflikt. Taki spór, czyli mam odwagę do tego, żeby wchodzić w konstruktywną dyskusję na tematy ważne dla zespołu. I mamy tutaj dobre intencje. Po to się ścieramy, to mamy na myśli tutaj mówiąc o konflikcie. I w wielu zespołach ta dysfunkcja istnieje jako taka pozorna zgoda. Czyli obawiamy się czegoś, więc nie wchodzimy w ten konstruktywny konflikt.
Jak nie ma tego zaufania i nie ma otwartości do wejścia w taki, to bardzo często pojawia się kolejna dysfunkcja: brak zaangażowania. Bo skoro ja nie miałam odwagi, nie czułem bezpiecznego środowiska do tego, żeby pozytywnie zetrzeć się na poziomie koncepcji, to też później mam takie poczucie „a, to ja się nie angażuje, bo miałem zupełnie inny pomysł, ale nie miałem odwagi o nim powiedzieć. Ewentualnie powiem na papierosie albo gdzieś w kuchni, jak będę się czuł bezpiecznie, w bezpiecznym środowisku z dwoma kolegami, koleżankami to o tym powiem. Ale to spowoduje, że ja też nie będę się angażował w ten cel, który został narzucony albo wypracowany”.
Ale jak nie mam zaangażowana w realizację tego celu, to bardzo często też nie czuję odpowiedzialności. Zespół, który się nie angażuje, to też kolejna dysfunkcja wchodzi – unika odpowiedzialności.
Jak nie ufa sobie, nie wchodzi w konstruktywne dyskusje, nie jest zaangażowany, unika odpowiedzialności, to tam też pojawia się na szczycie ta najwyżej umiejscowiona dysfunkcją, czyli brak dbałości o wspólne wyniki zespołu. Bardziej skupiam się na indywidualnych wynikach, statystykach.
To tak jak, powiedzmy, wchodzi piłkarz, o którym wspomnieliśmy. Bardziej skupiam się na tym, żebym to ja strzelił bramkę, niż podam komuś innemu. Albo, żeby moje statystyki były jak najlepsze, bo może kupi mnie jeszcze lepszy zespół. Może w biznesie awansuję, więc czasami gram nie do wspólnej bramki, tylko do przeciwnej.
To są te dysfunkcje, które myślę, że jeśli się na nich skupimy i co może być przyczyną, jaki wpływ, jako my, jako członkowie zespołu mamy na budowanie tutaj tego środowiska, jaki wpływ na to ma lider, jakie może przekonania są w nas, które ograniczają nasz sposób podejścia do współpracy, do zespołowości. To są te rzeczy, na których warto pracować. Myślę, że to na każdą z tych dysfunkcji moglibyśmy zrobić osobny podcast i rozłożyć to na części pierwsze.
Myślę, że tak też będzie.
Czy ty byś podsunął całemu zespołowi taką książkę do przeczytania? Uważasz, że to jest coś, co mogłoby w ogóle zmienić ich podejście?
Powiedzmy, że widzisz, że coś zaczyna nie grać i chciałbyś im to unaocznić, a z drugiej strony może nie mówić wprost. Robicie to i to źle, bo to i tamto, a tak naprawdę to nie ufacie sobie z tego i z tego powodu, i musicie to zmienić.
Czy w ogóle w momencie, w którym formujemy zespół to dobrze byłoby w ogóle zrobić taki warsztat, takie overview z tego, jakie problemy mogą na nas czyhać jako zespół? Problemy konkretnie w pracy zespołowej. Wiesz, coś trochę na zasadzie zarządzania ryzykiem. Tył misę mówi o zarządzaniu ryzykiem w przypadku systemów, nad którymi pracujemy, awarii prądu, zalania, a ja nigdy nie widziałem zarządzania ryzykiem, w kontekście pracy zespołowej na przykład. Czy warto w ogóle?
Może próbowałeś?
Tak, próbowałem i myślę, że warto, tylko zastanawiam się jak może zadziałać, zwłaszcza że nie mamy podstawy, czyli nie mamy jeszcze zaufania, bezpiecznego środowiska. To jest też normalne, skoro zespół zaczyna. Ludzie się nie znają, proces grupowy zaczyna się kształtować, obwąchujemy się.
To może zadziałać, nie mówię, że nie.
Mam też obawy, że nie wszyscy to przeczytają i jedni będą się czuli, drudzy trochę mniej. Ale wracając do twojego pytania – pracowałem w ten sposób. Może nie tak, że namawiałem wszystkich albo kupowałem książki, chociaż może w przyszłości tak zrobię. Bardziej robiłem im test, który możemy udostępnić w opisie do tego odcinka.
Sam ten test przerabiałem, żeby te pytania były bardziej bezpośrednie, w skoncentrowaniu na zespołach scrumowych. Warto, żeby zespół zrobił sobie taki test. Nie ważne, czy startujący zespół, nawet powiedziałbym, że czym dalej to też jest okej. Nawet bardzo dobrze.
Pamiętam, jak jeden chłopak się zaśmiał i powiedział „O, mamy wszystkie dysfunkcje!”. Robimy ten test z perspektywy skupienia na zespole, nie na mnie indywidualnie. Tylko patrzę z perspektywy zespołu i tak też odpowiadam na pytania.
Robiłem ćwiczenie, że później sumowaliśmy te wyniki, żeby zobaczyć, jaka tam mediana czy średnia wyszła, bo ze średnią to też jest różnie.
Wiadomo, to nie jest jakiś psychologiczny test, to nie są badania, ale to ma być motywacja do dyskusji o tym, jakim my jesteśmy zespołem. W ogóle to ćwiczenie, które też tutaj polecałem – warto zrobić sobie z zespołem, żeby zrozumieć, czym zespół jest i czym się różni od grupy. I żeby się zastanowić, czy my jako zespół jesteśmy zespołem i bierzemy na cel choćby te wszystkie czynniki, które wymieniliśmy. Na przykład wspólny cel, za którego każdy czuje się odpowiedzialny i się z nim identyfikuje. W skali od 1 do 5 oceń, jak czujesz, że nasz zespół ma tę cechę 5 – to znaczy, że ma na najwyższym poziomie, 1 – na najniższym.
Zrobić sobie takie ćwiczenie i zobaczyć, gdzie tam nawet wyjdą rzeczy, że okej. Czyli musimy popracować na wspólnym celu. Może my go nie mamy? To też widać na celach sprintu. Że okazuje się, że ciężko zrobić jakikolwiek, ale warto tutaj pogłębić te tematy i podyskutować.
Z perspektywy wszystkich cech, czym jest zespół.
To dobra wskazówka, bo jak ci mówiłem wcześniej – za 2 dni zaczynam pracę jako Scrum Master, wracam do tej roli po przerwie w nowym – no właśnie. Zobaczymy, czy w zespole, bo w organizacji na pewno. Ale zobaczymy, czy to będzie zespół czy grupa ludzi. Myślę, że to jest bardzo fajna rzecz, którą mógłbym odtworzyć. Zwłaszcza że grudzień to jest taki miesiąc, gdzie z reguły trochę mniej się dzieje, więc myślę, że to jest bardzo fajny czas, żeby sobie tego typu rzeczy wypróbować.
To, co mi intuicja podpowiada, to dodałbym gwiazdkę. Jeżeli to był zespół, który już pracuje długo i ty wchodzisz jako nowa osoba, która jeszcze nie ma relacji i zaufania.
Wiem, że nie pracuje długo.
Sam staram się najpierw zbudować jakąś relację, zbudować zaufanie, poczucie bezpieczeństwa, zanim wejdę z takimi narzędziami. Może to być odebrane jako taki czynnik „o, przyszedł audytor, będzie nas tutaj audytował”.
Od razu: atakuje nas, chce nam wytykać błędy.
I jeszcze to słowo „dysfunkcja”, które budzi dużo emocji, co nie?
Tak. Ale mówię – mimo wszystko jest to coś, co myślę, że warto sobie robić regularnie. Spotify team health check. Też jedno z narzędzi wykorzystywanych właśnie trochę do mierzenia naszej zespołowości i efektywności.
Myślę, że to było fajne narzędzie, które znowu – można przyjść i spałować tym zespół czy grupę ludzi i pokazać im, że są beznadziejni tak jak każdym innym narzędziem. Można też pokazać, że jest wszystko super, bo to nadal są tylko statystyczne wyniki. A wiadomo co wszyscy myślą o statystyce, ale to może być całkiem fajne narzędzie, zwłaszcza jeśli, tak jak już mówiliśmy, formułuje się coś nowego. To może być taka fajna indykacja w stronę, w którą chcielibyśmy pójść.
Sam łapałem się w tę pułapkę, będąc młodym Scrum Masterem. Nauczyłem się nowego narzędzia, nowego ćwiczenia. To był mój, indywidualny cel, że chciałem to narzędzie przećwiczyć w zespole. A ten zespół nie był na to gotowy albo nie miał w ogóle takich problemów. A ja próbowałem z czymś takim wejść, dlatego też nauczony swoimi doświadczeniami przestrzegam, żeby mieć tę czujność.
Sam łapałem się w tę pułapkę, będąc młodym Scrum Masterem. Nauczyłem się nowego narzędzia, nowego ćwiczenia. To był mój, indywidualny cel, że chciałem to narzędzie przećwiczyć w zespole. A ten zespół nie był na to gotowy albo nie miał w ogóle takich problemów. A ja próbowałem z czymś takim wejść, dlatego też nauczony swoimi doświadczeniami przestrzegam, żeby mieć tę czujność.
Do nowego zespołu, który się kształtuje bym sam zaobserwował. Wchodzę do nowego zespołu – po czym poznam, że tam nie ma zaufania? Zwłaszcza w pracy zdalnej, prawda? Na przykład – wyłączone kamerki. Cisza. Każdy się niby zgadza.
Zrobić sobie samemu test, jak ty teraz oceniasz – popracować po tygodniu, dwóch, bardziej po miesiącu – zrobić test, ale sam dla siebie. Okej, oceniam, że ten zespół musi popracować nad zaufaniem. Albo okej – zaufanie jest na wysokim poziomie, obawa przed konfliktem tutaj też jest, ale może unikanie odpowiedzialności jest. I co mogę zrobić tutaj, żeby popracować z zespołem? A jak już poczułeś, że zbudowałeś relacje, poczułeś, że zbudowałeś z nimi zaufanie na tyle, żeby takim narzędziem wchodzić, to wchodzisz z nim wchodzisz.
Każdy robił taki test, sumowaliśmy te wyniki – też anonimowo, żeby się każdy czuł bezpiecznie – w jakimś narzędziu, które od razu wyświetlało średnią i wychodziło, nad którymi z tych dysfunkcji powinniśmy popracować. Na osobnych spotkaniach, na osobnych retrospektywach czy zupełnie osobnych warsztatach, spotykaliśmy się, żeby podyskutować o tym.
Wyszło, że jest obawa przed konfliktem, więc spotykaliśmy się o tym, żeby dyskutować, czym w ogóle dla was jest konflikt.
I sama taka dyskusja, zrozumienie tego już powoduje uspokojenie i skupienie na tym, żeby obserwować siebie wewnątrz zespołu, czy ta dysfunkcja naprawdę występuje czy nie.
I to jest bardzo dobry kierunek i polecam coś takiego zrobić.
To dzięki, bo to jest parę wskazówek, które myślę, że naprawdę w ciągu najbliższych kilku tygodni w jakiś sposób wykorzystam.
Super, cieszę się.
Krzyśku, ogromne dzięki za ten poświęcony czas. Tak jak padło parę razy w trakcie odcinka, to nie jest nasze ostatnie spotkanie, bo to jest temat, o którym będziemy jeszcze nieraz na łamach Zwinnej Kawy rozmawiać. O każdej z tych dysfunkcji można by prawdopodobnie zrobić osobny odcinek. Na pewno będziemy niedługo rozmawiali sobie o zaufaniu. Będziemy rozmawiali o tym, jak dołączać w ogóle do zespołu albo jak pomóc w tym innym. Jak w ogóle zapewnić te czynniki do tego, żeby tę zespołowość budować. Tak jak mówię – temat jest przeogromny, mega ciekawy i mega potrzebny. Zwłaszcza teraz, zwłaszcza w tych czasach.
Zdalnie.
Tak, bo wiele organizacji mówi, że świetnie się odnalazło w tej pracy zdalnej, że w sumie to efektywność w żaden sposób nie siadła, ludzie pracują nawet więcej, bo to często też widać. Ktoś powie, że „A, bo w biurze to kawka, to lunch, a w domu nie za bardzo jest z kim, więc się więcej pracuje”. I mam wrażenie, że dużo płynie komentarzy od takich wyższych warstw wszelkiego rodzaju organizacji, że jest super i w zasadzie ta pandemia to nic nie zmieniła, a nawet jest lepiej.
Aczkolwiek dużo jest też głosów, mam wrażenie, płynących od tych zespołów, że wcale nie. Jest dużo trudniej. Może wyjdę na jakiegoś fatalistę, ale my sobie jeszcze nie poradziliśmy z tą zmianą przez te 1,5 roku. Jeszcze się tego uczymy. A fakt, że straciliśmy tę fizyczną bliskość i możliwość pójścia z kimś na kawę, do kuchni, pogadania o niczym, co jest niesamowicie ważne i chyba mało kto sobie z tego zdawał sprawę.
Uważam, że jest mega trudno i ten wysiłek, który wszyscy musimy w to włożyć jest dużo większy. Także na pewno tego tematu zwłaszcza w tym zdalnym ujęciu będziemy dotykali na łamach Zwinnej Kawy.
W pełni się z tobą zgodzę, że budowanie takiego efektywnego zespołu, zwłaszcza w warunkach zdalnych jest trudne, ale nawet w tych biurowych, jak powiedzieliśmy, wcale nie jest łatwe. I że niełatwo jest też zmierzyć bezpośredni wpływ tej zespołowości na ten cały efekt.
Warto poświęcać tę energię, zwłaszcza w takich czasach, które są bardzo złożone, nieprzewidywalne, w takich złożonych projektach, produktach. Bardzo mocno wierzę w to, że warto, bo zespół, który jest prawdziwym zespołem zaczyna działać razem. Odsuwa na bok te indywidualne cele. Zaczyna działać razem, by osiągnąć ważny cel, ale dla zespołu. Odsuwa na bok własne potrzeby, pracuje dla dobra całego zespołu. To jest bardzo kluczowe i istotne. Osiąga wtedy dużo więcej jako zespół niż nam się może wydawać. Zespoły osiągają rzeczy, które wydawały się nie do osiągnięcia!
Warto poświęcać tę energię, zwłaszcza w takich czasach, które są bardzo złożone, nieprzewidywalne, w takich złożonych projektach, produktach. Bardzo mocno wierzę w to, że warto, bo zespół, który jest prawdziwym zespołem zaczyna działać razem.
Jest to ważne, a proces podnoszenia efektywności zespołu, przynajmniej z mojej perspektywy jest czymś bardzo dla mnie satysfakcjonującym w roli Scrum Mastera. Myślę, że jak ktoś lubi takie rzeczy, to satysfakcja, jaka płynie z tego, jak się widzi zespół, który zaczyna coś budować i osiąga te rezultaty.
To jest coś naprawdę satysfakcjonującego. I tego wszystkim Scrum Masterom mocno życzę!
Ja również. Jeszcze raz – ogromne dzięki za poświęcony czas i na pewno do usłyszenia w przyszłości na łamach Zwinnej Kawy. I myślę, że dość niedługo.
Dzięki Marek! Pozdrawiam wszystkich słuchaczy. Do usłyszenia. Hej!
Cześć!
