Przytul managera średniego szczebla

Nie za nisko, nie za wysoko

Im ktoś jest wyżej w organizacyjnej hierarchii, tym więcej śledzi go spojrzeń. Nie jest łatwo sprawować rolę CEO czy być członkiem zarządu. Ciężko mają też bezpośredni przełożeni zespołów, a z kolei ich szefowie to już w ogóle muszą sprostać nie lada oczekiwaniom. W środku czai się straszny middle-management, którego głównym zadaniem w organizacji jest zazwyczaj pilnowanie przestrzegania wszelkiego rodzaju norm i wytycznych.

 

Managerowie średniego szczebla zbierają i analizują dane, napominając kierowników niższego szczebla i tłumacząc się przed managerami wyżej, dlaczego niektóre komórki w Excelowskich raportach wyświetlają się na czerwono. Złośliwi mówią, że to zadanie dla nieudaczników, którzy kiedyś jako trochę lepsi od innych specjaliści wykazali się większą wrażliwością na błędy i uprzejmie o tym mailowali dalej. Jeszcze inni nieżyczliwi powiedzą, że „stołek” managera średniego szczebla jest wystarczająco dobry, aby przetrwać do emerytury – wciąż daleko od wszechmogącego zarządu, a już ze znacznie lepszym wynagrodzeniem. Tak, ale ile płaci się tutaj za lepszą pensję?

 

Manager średniego szczebla jest z reguły obarczony wieloma zadaniami. Nie musi znać się szczegółowo na tym, czym zajmują się specjaliści, ale powinien być świadomy ryzyk, jakie wynikają z ich pracy oraz tego jak przekładają się one na konkretne liczby. Wszystko po to, by móc należycie zaraportować rezultaty zespołów managerom wyższego szczebla, którzy na podstawie jego prezentacji, jego „nudnych tabelek”, będą przedstawiali zarządowi propozycje strategicznych decyzji, rzutujących nieraz na funkcjonowanie całej organizacji. Presja jest ogromna, a reputacja managera średniego szczebla w firmie często jest do niej odwrotnie proporcjonalna. Mało osób jest w stanie sprostać takiemu stresowi i tylu oczekiwaniom.

Pozory mogą mylić

A właśnie, kto z Was pracował z kadrą zarządzającą średniego szczebla lub do niej należał? Niewielu. Dlaczego? Dlatego, że nie dość, że middle-management jest nieliczny, to często jeszcze chowa się w cieniu członków zarządu, z którymi także musi dobrze poukładać sobie relacje. Manager średniego szczebla musi znać się na polityce. Wbrew pozorom to nie tylko doskonały analityk, ale także świetny PR-owiec, który potrafi wypracować długotrwałe relacje. Kiedy zaś dojdzie do przetasowań w zarządzie, szybko się rozezna co zrobić, by wesprzeć nowego przełożonego w wykazywaniu sukcesów.

 

Dochodzimy zatem do wniosków, że manager średniego szczebla jest trochę jak „szara eminencja” w organizacji i pracując w niej zazwyczaj kilka lat, zna ją od podszewki. Posiada wiedzę ze wszystkich poziomów w firmie, potrafi zarządzać wieloma działami oraz wytłumaczyć złożone dane zarządowi, jak i zwykłemu pracownikowi. Nie jedno widział, niewiele go zaskoczy.

 

Tymczasem middle management traktowany jest jako zło konieczne i oponent większości zmian, który nie jest w stanie pojąć elastycznego podejścia agile, wymykającego się nieraz utartym schematom. Sama również tak kiedyś myślałam. Jednak manager średniego szczebla może być jednym z ojców sukcesu firmowej transformacji. Wystarczy go tylko odpowiednio wcześnie zaangażować.

Dobrze jest działać wspólnie

Już na etapie planowania działań zbadaj strukturę swojej organizacji. Zastanów się nad formalnymi i nieformalnymi powiązaniami w firmie, nad tym kto może mieć wpływ na twój projekt oraz jaki może mieć odbiór. Przygotuj odpowiedzi na pytania, które mogą się pojawić ze strony managerów średniego szczebla. Jeśli poznają oni na nie odpowiedzi, jest wielce prawdopodobne, że będą mogli udzielić ich także członkom zarządu organizacji, będącym w stanie zawsze zwiększyć lub zredukować czas, budżet czy zasoby projektu – jeżeli uznaliby, że nie jest on wystarczająco ważny. To ty, między innymi za pośrednictwem middle managementu, możesz nadawać rangę swojemu projektowi. Wykorzystaj tę szansę!

 

I tu przechodzimy do sedna sprawy. Doniosłość pozycji managera średniego szczebla polega na tym, że może on być ambasadorem twoich działań, największym obrońcą i sojusznikiem. Ustaliliśmy już, że middle management jest nośnikiem wiedzy. Niech będzie zatem nośnikiem wiedzy o twoich działaniach. Informuj go od początku, co zamierzasz, ale też dziel się wątpliwościami w trakcie trwania projektu. W ten sposób możesz od niego pozyskać cały szereg wskazówek także wówczas, gdy pojawią się niespodziewane problemy, chociażby w postaci wątpliwości ze strony członków zarządu. Dobry manager średniego szczebla, podpowie ci, jakich kluczowych argumentów użyć w dyskusji na spotkaniu fundatorów projektu, a nawet podsunie archiwalne dane, które zaświadczą na twoją korzyść.

 

Jako liderzy zmian, przedstawiciele świata agile, nie możemy zatem zapominać o managerach średniego szczebla jako interesariuszach naszych działań. Jeśli bowiem, ktoś, kto ma wgląd w całą organizacje, zrozumie nasze zamiary, może stać się naszym nieocenionym sprzymierzeńcem. Dlatego nim zaczniesz narzekać na managera średniego szczebla, który z pozoru tylko kontroluje, co się dzieje w organizacji, po prostu go przytul.

Dodaj komentarz

Shopping cart

0

No products in the cart.