Bycie szefem to zawód

Po czym poznać dobrego szefa?

Przychodzimy do nowej pracy i wita nas nasz nowy przełożony. Nie kwestionujemy wówczas jego kompetencji, zapoznajemy się z organizacją i powoli wdrażamy w obowiązki. Czas biegnie, realizujemy kolejne projekty i… powoli myślimy o zmianie pracy, czego przyczyną, jak pokazuje szereg badań, jest oprócz braku możliwości rozwoju i niskich zarobków, właśnie szeroko rozumiana nieporadność przełożonego. Brzmi porażająco, ale niestety zbyt wiele z nas doświadczyło takiej historii, żebym mogła pominąć temat dobrych przełożonych, którzy moim zdaniem są jednym z kluczowych czynników zapewniających sukces organizacji.

 

Zarządzanie zespołem warto bowiem powierzyć osobom, mającym do tego szereg kompetencji, zdecydowanie wykraczających poza staż pracy. Dobry szef jest jak kapitan statku, który w okamgnieniu wyłapie jego usterki i pewnie określi dokąd zmierzamy. Nie kontroluje swoich ludzi, ale wie, z czym się mierzą i czym zajmują się w danym tygodniu, a także potrafi nimi zarządzać. Rozumie biznesowe zależności – zna akademickie podstawy ekonomii, socjologii czy psychologii, a nawet politologii, aby zadbać o dobrą reputację i pozycję zespołu w organizacji. Jest na czasie z bieżącymi trendami w swojej branży, żeby móc zabierać głos w toczących się dyskusjach i doradzać najlepsze aktualnie rozwiązania. Dobry szef potrafi wyrażać własne opinie na zewnątrz i wewnątrz zespołu. Skutecznie się komunikuje, coachuje, doradza, a wreszcie prowadzi smalltalk podczas przerwy między warsztatami, przy okazji pozyskując parę cennych informacji. To wszystko pod presją bycia ocenianym przez zespół i własnych przełożonych, pod presją czasu czy budżetu. Takiego kapitana statku życzę nam wszystkim.

Od dobrego programisty do kiepskiego przełożonego

Jeżeli chcesz zepsuć karierę technicznemu seniorowi, odsuń go od obowiązków i powiedz, że w następnym miesiącu obejmie stanowisko przełożonego. To niestety nierzadkie postępowanie w wielu organizacjach. Ludziom nieprzygotowanym i nie mającym ani chęci, ani kompetencji proponuje się kierowanie zespołem i reprezentowanie go wewnątrz i na zewnątrz organizacji, wmawiając im, że w ten sposób awansują. Prawda jest niestety zgoła inna – tak firmy łamią karierę najlepszym i doświadczonym technicznym specjalistom. Do wyjątków należą bowiem sytuacje, kiedy nasz przykładowy, właśnie awansowany na szefa specjalista, udźwignie nowe obowiązki. Z początku jest utwierdzony większą o kilkadziesiąt procent wypłatą, że awansował w korporacyjnej hierarchii. Tymczasem im jest wyżej, tym łatwiej o upadek. Nowy szef nie ma od kogo się nauczyć, jak pełnić nową rolę. Nie chodzi tu tylko o sprawy administracyjne czy przykładowo słanie maili do działu księgowości, z pytaniami typu „czym jest miejsce powstawania kosztów?”. Biurokracja jest tutaj stosunkowo łatwa do opanowania wobec umiejętności zarządzania ludźmi, nauki empatii czy prezentowania zespołu, gdy przyjadą do firmy przedstawiciele zagranicznego klienta.

 

Szef z dotychczasowo techniczną ścieżką kariery jest prawdziwą zmorą naszych czasów. Kiedy awansowani zostają najlepsi techniczni ludzie, efekty są opłakane – nie mamy dobrych specjalistów i zyskujemy miernych szefów.

 

Inną sprawą jest to, że mało która firma ma ścieżkę kariery przewidzianą dla osób technicznych. Tak tworzymy patologie w zarządzaniu organizacją. Pracownicy techniczni widzą, że tylko zostając managerami mogą zarabiać więcej i chociaż nienawidzą oraz nie umieją zarządzać, usilnie ubiegają się o stanowisko szefa. Nie tędy droga! Do chlubnych wyjątków należą tacy światowi giganci jak Google, Intel czy IBM, którzy oferują technicznym pracownikom długą ścieżkę rozwoju, podobnie jak ma to miejsce w przypadku managerów.

 

Losowanie na szefa

 

Zamiast sprawdzać, kto w organizacji posiada kompetencje do bycia dobrym przełożonym, często czapkę kapitana dostaje najbardziej doświadczony stażem pracownik, który przejawia kilka z wyżej wymienionych cech, działając jednocześnie po omacku w pozostałych wspomnianych obszarach. I wiecie co? To jeszcze nie jest najgorsze, ponieważ doświadczony pracownik zna dobrze organizację i łatwiej będzie mu pozyskać wiedzę od innych, jak być dobrym szefem. Szkoda jednak, że bywa to jego jedyne źródło informacji.

 

Natomiast chyba najczarniejszym scenariuszem jest branie szefa „z łapanki”, kiedy nikt nie chce nim zostać. Awansuje się wówczas kogokolwiek, kto zgodzi się objąć to „niewygodne stanowisko”.

Szef w świecie idealnym

Niektórzy rodzą się z wieloma umiejętnościami, pozwalającymi niejako naturalnie stać się dobrym liderem. Inni muszą je nabyć podczas miękkich szkoleń uzupełnionych o sporą dawkę wiedzy. Moim zdaniem najlepszym rozwiązaniem dla przyszłych i obecnych szefów, chcących rozwijać kompetencje managerskie, byłaby praca z bardziej doświadczonym mentorem.

 

Życzyłabym sobie, aby w świecie idealnym bycie szefem było postrzegane jak zawód, który nie tylko wymaga kompetencji, ale zasługuje również na własną ścieżkę szkoleń w organizacji. Tymczasem w wielu przypadkach wsparcie szkoleniowe oferowane jest przełożonym dopiero, kiedy ci zdążą już narozrabiać przez brak wiedzy i zrazić do siebie cały zespół.

Dodaj komentarz

Shopping cart

0

No products in the cart.